Май 29

Кадры решают все

v

«Все внимание должно быть обращено на подбор людей» и «Кадры решают все»

Мы должны прежде всего научиться ценить людей, ценить кадры, ценить каждого работника, способного принести пользу нашему общему делу. Надо, наконец, понять, что из всех ценных капиталов, имеющихся в мире, самым ценным и самым решающим капиталом являются люди, кадры.

Не будет у нас таких кадров — будем хромать на обе ноги. И. В. Сталин. 1935 год.

Не могли ли бы Вы рекомендовать мне секретаря (по ГПУ), который мог бы работать у меня по вопросам зарплаты.

Необходимые качества:
1. Знакомство с процессами производства и труда.

2. Инициативный и могущий по заданиям работать самостоятельно.

3. Способный разбираться в цифрах и отчетах, и статистике.

4. Недоверчивый, умеющий разоблачить очковтирание.

5. Могущий составлять доклады без фразеологии.

6. Могущий усвоить мою линию.

7. Работающий по-чекистски, т.е. с любовью к делу.

Ф. ДЗЕРЖИНСКИЙ 08.07.1925

Если приходится выбирать между безусловно нашим человеком, но не совсем способным и не совсем нашим, но очень способным, у нас в ЧК необходимо оставить первого.

Кто у нас будет получать всю почту и направлять ее? И как у нас с записью входящих и исходящих и вообще с движением бумаг, с дачей справок и уведомлением об исполнении?

Нам надо быть пионерами в деле борьбы с волокитой и бюрократизмом. Дать экономию, быстроту и точность. Сейчас при объединении это легче сделать. Вся суть, по-моему, в подборе людей, безусловно честных всех и где нужно умных. Тогда не нужно будет канцелярщину разводить. Должна быть справка на честного и опрятного в работе. Поэтому получать почту, по-моему, должен такой, который был бы в курсе всех дел и безошибочно направлял бы дело (когда важное, лично обращая внимание или по телефону) тому, кто его будет окончательно разрешать. Никаких входящих не надо. Принимающий почту пишет резолюцию не только о направлении, но и что надо приобщить (справки, другие документы и т.д.) так, чтобы не надо было двадцати лицам читать бумаги и собирать дополн. данные и направлять. Я мало в канцелярщине понимаю, но это аксиома, чем меньше ее, тем скорее идет дело.

Самое важное — это организация справок, собирание материалов однородных в одно и прозрачность дел заключенных. Необходимы в управлении высоко квалифициров. работники в смысле ориентации. Представьте мне схему с названием лиц. Может быть, необходимо включить в штаты специального работника, который изучал бы и наблюдал бы за правильностью, быстротой и экономией нашего механизма.

Предложил бы Вам еще одно. М. быть, стоило бы договориться Вам с Беленьким, дать ему право контроля в деле связи хозяйства, общего порядка с докладом Вам и мне, без права каких бы то ни было распоряжений, с правом делать Вам предложения на основании замеченного. Я ужасно дорожу миром у нас, а это может его обеспечить и дать возможность многое увидеть и знать по внутренней жизни. Дружность, по-моему, необходимое условие успеха и силы нашей.

Ф.Д.

Раздел: Без рубрики | Комментарии к записи Кадры решают все отключены
Апрель 2

Слова живые и мертвые.

В нашей душевной жизни всегда есть мертвые отходы или мертвые продукты самой этой жизни, и часто человек сталкивается с тем, что эти мертвые отходы занимают все пространство жизни, не оставляя в ней места для живого чувства, для живой мысли, для подлинной жизни.

«моя подлинная жизнь». Сама интенсивность этого оборота, необходимость его употреблять говорят о том, что очень трудно отличать живое от мертвого, то есть мысль состоит не только в том, что мертвое – часть нашей жизни, а еще и в том, что трудно отличить мертвое от живого или живое от мертвого: для каждого нашего жизненного состояния всегда есть его дубль, мертвый дубль.

Ведь мы на опыте своем знаем, как трудно отличить нечто, что человек говорит словесно – не испытывая, от того же самого, но живого. Почему трудно? Потому, что слова одни и те же. И мы, наверно, часто находились в ситуации, когда, в силу какого-то сплетения обстоятельств, мы не произносили слово, которое было у нас на губах, потому что в то же самое мгновение, когда мы хотели его сказать, чувствовали, что сказанное будет похоже на ложь.

Мы молчали в том числе потому, что сказанное уже от нас не зависит, оно попало в какой-то механизм и совпадает с ложью (хотя оно может быть правдой).

«Мы истину, похожую на ложь, должны хранить сокрытыми устами». Это одна из наиболее частых наших психологических ситуаций, и я привел этот пример для того, чтобы настроить нас на то, что отличить живое от мертвого или ложь от истины – поскольку слова и обозначения одни и те же, – очень трудно. И, самое главное, что внутренняя разница, или отличие, между ложью и истиной, не существуя внешне (не существуя в словах и предметах: предметы лжи и истины похожи, неотличимы), предоставлена целиком некому особому внутреннему акту, который каждый совершает на собственный страх и риск. Этот акт можно назвать обостренным чувством сознания. То, что есть сознание, то есть то нечто, что не есть вещь (то, что мы имеем о вещах, и – не есть вещь) – вот это есть внутренняя разница, которая никогда не представлена внешне (я же сказал, что слова у лжи и истины одинаковые, одни и те же).

Внутренний акт, то есть отличение устанавливается мною, оно не дано в вещах, оно не существует независимо от меня: тот, кто врет, говорит те же слова, что и тот, кто говорит правду; значит, в словах правда не содержится и в этом смысле не может быть записана – предметы лжи и истины одни и те же. И это внешне неуловимое отличие и есть внутренний акт. Но, поскольку мир его не совершает (то есть его нельзя закрепить, сказать: это уже сделано и существует; так, скажем, можно запомнить, обозначив символом, какую-то формулу, и потом пользоваться только символом, как это делают математики, не восстанавливая всего содержания, – здесь этого сделать нельзя, нужно каждый раз совершать акт) – я призываю вас совершать этот внутренний акт по отношению к тексту Пруста.

Раздел: Без рубрики | Комментарии к записи Слова живые и мертвые. отключены
Апрель 1

Логика. Логика. Логика! Учите логику.

Утром отец говорит сыновьям — какой-то пидар украл у нас ночью корову.
Младший говорит — раз пидар, значит маленького роста.
Средний — раз маленького роста, значит из Малиновки. Старший — раз из
Малиновки, значит Васька-Косой. Пошли в Малиновку, надавали Косому по
жопе — не отдает корову. Не крал, — говорит.
Повели братья Ваську-Косого к мировому судье — так, мол, и так, украл
корову, а не отдает. По жопе надавали — не отдает, по морде надавали —
не отдает, даже по шарам дали — все одно не отдает.
Судья их спрашивает — а почему вы решили, что это Васька-Косой?

  • Как почему? — отвечают братья, — украли корову, значит пидар украл,
    раз пидар, то маленького роста, если маленького роста, то из Малиновки,
    там все короткие, раз из Малиновки, то, ясное дело, что Васька-Косой.
  • Интересная логика, — говорит судья, — ну, да ладно. Что у меня вот в
    этой коробке?
  • Квадратная коробка, — сказал отец.
  • Значит, в ней круглое, — сказал младший.
  • Круглое, значит оранжевое, — сказал средний.
  • Оранжевое — ясен корень, что апельсин, — сказал старший.
    Судья достал из коробки апельсин и сказал, задумчиво глядя на Ваську:
  • Лучше верни братьям корову, пидар.
Раздел: Без рубрики | Комментарии к записи Логика. Логика. Логика! Учите логику. отключены
Апрель 1

Грейвз, спиральная динамика

Грейвз выделял следующие основные мировоззренческие системы:

Код Грейвза Условия жизни Поведение человека
AN Естественная природная среда обитания Действия, подобные другим животным
BO Таинственный и страшный мир, наполненный духами и пронизанный волшебством Задабривать духов и объединяться вместе для обеспечения общей безопасности
CP Жестокий и опасный мир, в котором каждый сам за себя Бороться за выживание и удовлетворять потребности, невзирая на желания других
DQ Высшая власть регламентирует всякое поведение Подчиняться высшей власти и сохранять верность Истине
ER Мир полон эффективных альтернатив и возможностей Прагматично оценивать преимущества для достижения успеха
FS Гуманизм, равноправие, всеобщая коллективная взаимная поддержка и забота Присоединяться к сообществу для того, чтобы разделить развитие вместе с ним
GT Мир — это естественный и органичный хаос Учиться оставаться свободным, сохраняя принципиальность
HU Мир — это единая живая сущность Искать порядок и взаимодействие в кажущемся хаосе
Раздел: Без рубрики | Комментарии к записи Грейвз, спиральная динамика отключены
Апрель 1

Спиральная динамика

РАЗНОЦВЕТНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Валерий Пекар

Всё многообразие принципов построения и функционирования организаций можно уложить в своего рода «таблицу Менделеева». А потом выбирать то, что нужно, — в зависимости от отрасли, размера организации, этапа жизненного цикла, нашего личного опыта и опыта наших коллег. Выбирать и применять на практике — с целью максимальной эффективности!

В жизни нам приходится сталкиваться с большим числом разных типов организаций, частных и государственных, общественных и прочих, построенных на различных принципах. Эти организации более или менее эффективны в достижении поставленных перед ними целей и, изучая их, мы нередко находим что-то полезное для своей управленческой практики и стратегии. Иной раз мы подмечаем какую-то интересную черту или управленческий механизм и решаем применить его в своей компании, а в других случаях наоборот — столкнувшись с чужим опытом, решаем сами никогда так не делать. Школа, армия, комсомол, религиозная община, общественная организация, профессиональное объединение, деловой клуб и, конечно, многочисленные предприятия, в которых нам приходилось работать или с жизнью которых нам приходилось сталкиваться, — все они чему-то нас научили, как общим принципам построения организаций, так и конкретным практическим приёмам управления.

Естественно, мы часто задаёмся вопросом, насколько тот или иной опыт подходит для нашей компании. Ведь компании бывают разного размера, работают в разных отраслях, построены из людей разного уровня и с разным жизненным опытом. Да и мы сами как руководители тоже бываем разные. Очевидно, что такие разные организации, как крупный завод и маленькая консалтинговая компания, небольшой коллектив программистов и широкая региональная дилерская сеть, семейный магазинчик и профессиональная ассоциация строятся на разных организационных принципах. Кроме того, есть еще фактор времени: на разных стадиях жизненного цикла компании нужны разные организационные механизмы, а еще бывают разные стадии развития отрасли в целом, бывают хорошие времена и трудные времена, и т.п. Хотелось бы понять, в каких случаях какие организационные принципы являются более эффективными. А для этого было бы неплохо как-то классифицировать весь спектр организационных подходов. Любая организация, так или иначе, состоит из людей — может быть, начнём именно с людей?

ЦВЕТНЫЕ СТУПЕНИ ЛИЧНОСТНОГО РОСТА

Среди большого числа теорий личностного развития в последнее время привлекает внимание теория «спиральной динамики» (www.spiraldynamics.org), особенно удобная для применения в управленческой практике благодаря удачной цветовой маркировке. «Спиральная динамика», которую придумал американский ученый Клэр Грейвз и развили его последователи К.Кован и Д.Бек, классифицирует доминирующие типы мышления личности. Человеческое мышление, говорят упомянутые исследователи, постепенно развивается от одного сбалансированного состояния к другому, и каждая стадия развития есть основа для следующей. Для каждой стадии развития личности характерен определенный способ восприятия и постижения мира (можно назвать это парадигмой мышления) — всё, что происходит с человеком и вокруг него, он как бы пропускает через фильтр своего восприятия. Всё, что не соответствует парадигме, просто «фильтруется» и не восприни¬мается (вспомним, как часто нам не удавалось донести до другого человека свою мысль, или как часто наши благие намерения бывали превратно восприняты). Парадигмы не бывают добрыми или злыми, хорошими или плохими — они отражают способ, как мы думаем, а не во что мы верим или что ценим. (Коммунисты и нацисты относятся к одному и тому же уровню. Христианские и исламские фундаменталисты относятся к одному и тому же уровню. Извините, если кому не нравится.) На основе наших ценностей мы совершаем хорошие или плохие поступки, а парадигма является способом преобразования наших ценностей в наши поступки.

Каждая парадигма мышления диктует определенные, только для нее характерные способы восприятия мира, принятия решений и (ближе к нашим задачам) принципы организации, руководства и управления. Можно сказать, что разные парадигмы мышления — это разные способы приспособления к реальности (человек — самое приспособляемое существо на планете, у него в арсенале множество способов приспособления), и, конечно, поэтому реальность, т.е. условия жизни, непосредственным образом влияет на парадигму. Однако на одну и ту же реальность люди реагируют по-разному — кроме условий жизни, есть возможности сознания того или иного человека, его стремление к личностному развитию или отсутствие такого стремления. Парадигмы мышления, как мы говорили, не лучше и не хуже одна другой, а более или менее подходят для тех или иных условий (создавая условия, мы можем влиять на личностный рост). Наконец, рассматриваемые парадигмы мышления характерны как для отдельного человека, так и для коллектива и даже для больших социальных систем. Подчеркнем, что это лишь модель, и как всякая модель, она ограничена, но полезна.

Пора перейти к конкретному рассмотрению парадигм мышления согласно «спиральной динамике». Мы будем обозначать их принятой в данной теории цветовой маркировкой. (Цветовую маркировку придумали Крис Коуэн и Дон Бек, последователи Грейвза. Они утверждают, что цвета выбраны произвольно — но получилось чрезвычайно удачно.) Как вы убедитесь, она очень удобна и (не лишним будет заметить) разработана давно и безотносительно к сегодняшним политическим реалиям нашей страны.

0. Бежевый (инстинктивный). «Нулевой» уровень — это, вообще говоря, человек, в котором мало человеческого. Поведение на этом уровне полностью диктуется инстинктами: безопасность, еда, тепло, секс. Осознаваемая цель только одна — выживание, социальная адаптация отсутствует. Это уровень охотника-одиночки, «групп выживания» во времена бедствий и страданий — войны, массового голода. Это уровень мышления животных, новорожденных младенцев, умственно неполноценных и т.д. К счастью, так живет не более 0,1% взрослого населения мира. На этом уровне фактически отсутствует организация, поэтому мы его далее не рассматриваем.

1. Фиолетовый (магический). На этом уровне у человека уже есть картина мира: мир представляется наполненным добрыми и злыми духами, которых нужно задобрить. Это уровень примитивного племени дикарей — однако, уже можно говорить об определенной организации и структуре, начатках социальной жизни. Племя связано общими представлениями, ритуалами и табу, мистикой родственных связей, круговой порукой, верностью «духам предков» — и всё это ради коллективного выживания. Чем набита голова «фиолетового» человека, прекрасно описал Дж. Фрэзер в книге «Золотая ветвь» [1]. Ради выживания члены племени не просто отказываются от индивидуальности — они как бы «растворяют» ее в коллективе, жертвуя собой ради родичей и традиций. Первобытные племена в Африке и в заброшенных уголках земли, экзотические секты-суеверия и подростковые банды крупных городов — это организации фиолетового уровня, в которых живет до 10% населения мира, но им принадлежит только 1% власти.

2. Красный (героический). С людьми этого уровня нам приходилось сталкиваться чаще. Для такого человека мир — это джунгли, где побеждает сильнейший и хитрейший, удел слабого — рабство в той или иной форме. «Делай, что хочешь, и наплюй на остальных» — вот девиз человека «красной» парадигмы, цель которого — жизнь «на всю катушку» здесь и сейчас, власть и слава, максимальное удовлетворение потребностей. Варварские королевства, конкистадоры и солдаты удачи, бандитские сообщества и азиатские диктатуры — сегодня так живет 20% населения мира, но им принадлежит всего 5% власти. В отечественном фольклоре предприниматели такого типа получили название «новых русских», но это не значит, что «новыми русскими» данный тип ограничивается. В каждой организации на разных должностях мы встретим людей «красного» типа. Раз уж они есть, почему бы нашим организациям не извлекать из них пользу? «Красный» тип имеет множество замечательных характеристик — например, стремление к достижению результата по принципу «видеть цель, не видеть препятствий, верить в себя». Множество разных видов человеческой деятельности, от продаж в коммерческих организациях до спорта высших достижений, требуют именно такого подхода. Кроме того, благодаря «красной» парадигме каждый из нас испытывает разнообразные сильные эмоции, без которых наша жизнь была бы пресной.

3. Синий (абсолютистский). В жизни есть смысл и порядок — даже более того, Смысл и Порядок с большой буквы, — вот как мыслит человек этого уровня. Есть верный путь и цель, определяемые Высшим Порядком; он же устанавливает кодекс поведения. Нарушивший кодекс поведения должен испытывать чувство вины и понести заслуженную кару, а соблюдающий все предписания — молодец и достоин поощрения. Можно пожертвовать чем-то сейчас, чтобы получить награду потом. С подъемом на «синий» уровень в социальной структуре сразу появляется стабильность и порядок. Таковы конфуцианский Китай, викторианская Англия, исламский и христианский фундаментализм, средневековый рыцарский мир «кодекса чести» и советский мир «морального кодекса строителя коммунизма». Сегодня так живет 40% населения, это 30% власти.

4. Оранжевый (рационалистический). На этом уровне мир представляется рациональным и хорошо смазанным механизмом, который функционирует согласно законам природы, а человек может познать эти законы и, таким образом, поставить мир себе на службу. Это мир — «великая шахматная доска», где можно выиграть, если знать законы этого мира, избрать верную стратегию, овладеть технологией, опередить конкурентов. «Успех» — вот ключевое слово этого мира, цель населяющих его людей, борющихся (но только «по правилам») за влияние и ресурсы, за доказательство себе и другим тезиса «я способен». Соответственно, и внешние символы успеха также пользуются почетом и популярностью. Эпоха Просвещения, либеральный индивидуализм среднего класса во всех странах, мир науки, современный американский капитализм — здесь мы встречаем представителей «оранжевого» уровня. Это 30% населения земли, 50% власти в мире.

5. Зеленый (экологический). Это мир идеалов гармонии и взаимозависимости, взаимосвязанности и консенсуса, гуманизма, заботы и духовности. Гармония и совместное развитие как цель жизни — вот идеал «зеленого» мира. На этом уровне мы встречаем множество общественных организаций и просто сообществ с идеалами — например, хиппи. Это уровень «прав человека» и «прав животных», политкорректности и социального равенства не в декларации, а здесь и сейчас («скандинавский социализм»). На «зеленом» уровне живет 10% населения, это 15% власти. (Некоторые авторы считают, что это явное преувеличение, и тем более преувеличены приведенные ниже цифры для желтого уровня.)

6. Желтый (интегративный). Это уровень сегодняшнего сетевого сообщества, вырвавшегося за тесные рамки небольшой группы «зеленых» идеалистов. Мир видится как калейдоскоп систем и форм, в нём знания и компетентность важнее ранга и статуса. Изменения являются нормой жизни, для человека естественно быстро и безболезненно адаптироваться к ним. Человек «желтого» уровня живет множеством жизней одновременно: он объединяет в себе множество индивидуальностей и может представать перед «синим» человеком таким же «синим» правоверным, перед «оранжевым» — таким же «оранжевым» честолюбцем, перед «зеленым» — таким же «зеленым» источником всеобщей любви, но всё это для него — лишь роли, не затрагивающие внутренней сущности. (Авторы теории «спиральной динамики» называют желтый уровень первым уровнем второго порядка — потому что он способен понимать и принимать людей других уровней, в то время как все предыдущие уровни нормально воспринимают только людей и идеи своего уровня, фильтруя всё остальное.) Независимость, свобода, достоинство — вот единственные цели. Деньги даются «желтому» человеку без особого труда и не слишком ценятся — они важны только как инструмент достижения свободы, а к внешним признакам он равнодушен. Это всего 1% населения, но уже 5% власти. Прекрасная книга о «желтом» уровне — А.Бард, Я.Зодерквист «Netократия» [2]. Важно, что «желтый» может добиваться своих целей, никому не вредя, в то время как «красному» принадлежит только то, что он отнял у других, а «оранжевому» — то, что он выиграл. «Желтый» — мастер стратегии win-win («выигрыш-выигрыш»). Для «красного» этот подход непонятен, «синий» допускает договоренность на основе правил, «оранжевый» — временный компромисс, «зеленый» — компромисс ради гармонии. И только для «желтого» win-win — это не компромисс как взаимная уступка, это реальное нахождение взаимного выигрыша.

7. Бирюзовый (холистический). Мир — это единый организм, души всех людей происходят из одного корня. Мы сегодня еще не доросли до этого уровня, потому не будем углубляться — всё равно организаций «бирюзового» уровня в сегодняшнем мире нам не встретить, разве что какие-то особенно продвинутые общины приверженцев новых духовных учений. Но поскольку в данной статье мы хотим крепко стоять ногами на земле, из дальнейшего рассмотрения мы данный уровень исключаем, равно как и последующий за ним коралловый, о котором, кроме цвета, вообще ничего не известно.

Сколько всего уровней существует? Авторы теории «спиральной динамики» говорят о двенадцати, у меня есть основания полагать, что их всего десять (т.е. коралловый — предпоследний), но это не важно для наших целей. В любом случае, система является открытой — человечество создает новые парадигмы по мере изменения условий жизни. Давайте лучше посмотрим, какие практические выводы можно сделать из данной модели.

ЦВЕТОМУЗЫКА ДУШИ

Еще создатель теории «спиральной динамики» Клэр Грейвз обнаружил, что парадигмы «движутся зигзагом» между темами самовыражения и самопожертвования. Обратите внимание: теплые цвета маркируют парадигмы самовыражения (индивидуалистические, материалистические), а холодные — парадигмы самопожертвования (коллективистические, идеалистические). Собственно, именно поэтому он назвал свою теорию «спиральной» — каждый раз идет возврат к предыдущему, но на более высоком уровне.

В названии теории еще более важно слово «динамика» — ведь для человечества характерно развитие. Парадигмы возникают вначале у отдельных наиболее «продвинутых» людей, а по мере изменения условий жизни распространяются подобно волнам. Так, развитие скотоводства и появление примитивного земледелия в своё время привели к созданию первых племенных объединений и городов-государств «красного» уровня, а дальнейший рост производительности труда в земледелии — к появлению монотеистических религий и вначале общин, а затем и государств «синего» уровня. Индустриальная революция в производстве, развитие науки и техники создали предпосылки для «оранжевого» уровня, а дальнейший рост производительности труда поднял социальные стандарты и обеспечил возникновение «зеленого» уровня. А платформой «желтого» уровня является Интернет — там возникли и живут первые «желтые» сообщества.

Конечно же, среди окружающих нас людей редко можно встретить «чистые» цвета спектра: парадигмы могут сосуществовать в рамках сознания одного человека, не пересекаясь, поскольку относятся к разным сферам его жизни. Человек может быть «оранжевым» предпринимателем на работе и строгим «синим» отцом семейства, а приходя на стадион, совершенно по-«красному» болеть за свою команду. Хотя, безусловно, одна из парадигм доминирует — чаще всего именно та, которая проявляется на работе, а для нас она более важна.

Кстати, вы наверняка заметили определенные параллели между «спиральной динамикой» и пирамидой потребностей Абрахама Маслоу. Но Маслоу описывает сиюминутные потребности, а «спиральная динамика» — устойчивые состояния человеческого мышления. В каком-то смысле уровень «спиральной динамики» задаёт потолок доступных человеку потребностей — но только потолок, ведь и «бирюзовому» мыслителю время от времени хочется кушать.

И конечно же, парадигмы (в лице разных людей) сосуществуют в рамках одной компании, одного государства, соседей по лестничной площадке и соседних народов, создавая множество проблем взаимопонимания (взаимонепонимания?). Когда люди имеют разные картины мира — они ничего не могут друг другу объяснить. «Красный» «новый русский» никогда не поймет, что ему талдычит «синий» бюрократ — какие правила могут быть, если право только одно: «я так хочу»? «Синий» бюрократ с неприязнью относится к «красному» и «оранжевому» нарушителям правил (хотя ему невдомек, что нарушают они их из разных соображений). «Оранжевый» с презрением относится к «красному», полагая его примитивным: зачем силой брать то, что само придет в руки? Для «оранжевого» естественно вернуть проигравшему выигрыш, чтобы иметь возможность сыграть еще раз. «Зеленый» может тихо ненавидеть «синего» — ведь тот за инструкциями не видит живых людей! А «синий» считает «зеленого» рохлей, у которого ни правил, ни порядка!

Движение вверх всегда идет в сторону усложнения жизни. Расширяется психологическое пространство, широта взгляда на мир, растет число «степеней свободы» и граней личности, разнообразие альтернативных способов сделать что-то, усложняются потребности человека. Движение происходит под влиянием и внешних (условия жизни, общество), и внутренних (личный духовный поиск) факторов. Важно отметить, что индивидуальное развитие каждого человека с момента рождения последовательно проходит стадии, начиная с «бежевой», и в конце концов на каком-то уровне «застревает» (каждый на своём). В каком-то смысле «цветные» ступени — это пространство для работы нашей души.

Каждый шаг решает одни проблемы, но порождает другие. «Бежевый» одиночка прибивается к «фиолетовому» племени и принимает его правила игры, потому что выживание одиночки проблематично. Осознание собственной индивидуальности и стремление удовлетворить вожделения своего эго выбрасывают человека из «фиолетового» племени на «красный» уровень мира-джунглей, где есть место для собственного Я и есть социальная динамика. Однако мир-джунгли — это война всех против всех. Неужели же в жизни нет смысла и порядка? Этот вопрос приводит человека на «синий» уровень, где спокойно и комфортно. Но со временем появляется стремление к независимости и лучшему выбору для себя, накапливается понимание того, что и Авторитеты «синего» мира делают ошибки, — и результатом является переход на «оранжевый» уровень «мира-механизма», «великой шахматной доски». Здесь можно выиграть и проиграть, упасть и опять подняться — главное знать правила и схватить за хвост удачу. «Оранжевый» человек по мере своего духовного роста и/или роста благосостояния может (конечно, совсем необязательно) прийти к неудовлетворению от вечной гонки, конкуренции, бездуховности и неравенства, и тогда он ищет спасение на «зеленом» уровне гармонии. Однако зеленый цвет гармонии со временем начинает напоминать болото — решения принимаются медленно и стоят очень дорого. И тогда эго опять вырывается из тисков коллектива и, подобно серфингисту, скользит по поверхности этого мира — «желтый» человек не дает миру поймать себя ни деньгами, ни властью, ни статусом. Можно скользить так бесконечно, пока не надоест хаос, и тогда с целью найти в нем порядок человек идет дальше — на «бирюзовый» уровень, который мы еще не можем описать.

Руководителю организации приходится сталкиваться с людьми разных уровней, и к каждому нужно находить свой подход. Ниже мы подробнее остановимся на разных подходах. Поскольку цветовая маркировка достаточно удобна, мы будем говорить о «цветах» людей и организаций, а не об уровнях, — тем более что, как мы уже говорили, разные парадигмы мышления не лучше и не хуже друг друга, они просто лучше или хуже соответствуют условиям жизни и личным возможностям человека.

РАДУГА В ОФИСЕ

Образно говоря, в одном офисе могут соседствовать «фиолетовые рубашки», «красные пиджаки», «синие строгие костюмы», «оранжевые галстуки», «зеленые футболки» и «желтые свитера». Тем не менее, каждая организация, как и каждый человек, имеет «цвет» — он определяется или большинством входящих в неё людей, или руководителем. (Мы говорили выше, что в отношении к разным аспектам своей жизни человек может применять разные парадигмы мышления. Поэтому здесь и дальше, говоря о «цвете» человека, мы имеем в виду его «цвет» на работе, в отношении к работе и коллективу, — именно это важно для определения «цвета» компании.) Ниже мы подробно рассмотрим весь спектр «цветных» организаций.

Кстати, часто именно из-за несоответствия «цвета» человек уходит с работы, достаточно интересной и высокооплачиваемой. Обычно при этом говорят «не сошелся с коллективом», «с таким начальником работать невозможно» или что-нибудь подобное.

Глядя с другой стороны, со стороны руководителя, мы понимаем, что к людям разного «цвета» нужны разные подходы. Бессмысленно просить «синего» проявить свободу творчества, требовать от «оранжевого» соблюдения формальных правил, поручить «зеленому» сделать кому-то выговор. Лучше поручить «синему» написать правила и проследить за их выполнением, «оранжевому» создать условия для творчества, «зеленого» рекомендовать в председатели профкома. И постановка задач, и мотивация на их выполнение, и стимулирование побед, и наказание на просчеты также должны быть различными. В данной статье мы не будем касаться вопросов мотивации и стимулирования людей разных уровней («цветов»). Опытный руководитель наверняка интуитивно или сознательно применяет разные подходы, разные «кнуты» и «пряники», играя на разных потребностях людей.

Но вернемся к «цвету» организаций. Здесь нужно сделать два замечания, к которым мы подробнее вернемся позже. Во-первых, «цвет» организации будет разным на разных стадиях жизненного цикла. Во-вторых, в достаточно большой организации разные подразделения будут иметь свои собственные «цвета», и здесь будет играть роль не только «цвет» руководителей и сотрудников подразделений, но и специфика их работы. Ведь для исполнения разных работ подбираются люди разных «цветов», а при последующем приеме на работу новичков они будут подбираться по принципу соответствия «старичкам». Только опытный и уверенный в себе руководитель сознательно наберет людей разных «цветов», чтобы создать гармоничную систему.

Каждому «цвету» (каждой парадигме) соответствуют какие-то организационные формы и механизмы, принципы и приёмы коммуникации и принятия решений. Они затрагивают и организационную структуру компании, и корпоративную культуру. Такие обычные для организации процессы, как планирование и бюджетирование, контроль исполнения и стимулирование, различны для разных парадигм («цветов»). (Идея, в принципе, не нова. Чарльз Хэнди еще в 1978 описал четыре типа корпоративной культуры, условно назвав их именами «богов менеджмента»: Афина, Аполлон, Дионис, Зевс. В классификации Хэнди Зевсу соответствует красная культура, Аполлону — синяя, Афине — оранжевая. Именем Диониса были названы все культуры, еще не проявившиеся в полной мере и потому непонятные на тот момент.)

Почему для нас важен «цвет» организаций? Каждому «цвету» соответствуют свои методы коммуникации и принятия решений. Используя неверные методы, можно получить слабый результат. С другой стороны, желая изменить что-то в корпоративной культуре или в организационных механизмах, нужно понимать, как их примут люди, и какого «цвета» люди понадобятся в качестве агентов этих изменений. Кстати, движение возможно в обоих направлениях — в зависимости от условий. Например, иногда нужно перевести компанию на «военное положение». Важно, чтобы применение тех или иных методов было сознательным, тогда будет эффективным. Собственно, зачем нам вообще что-либо менять — в наших организациях, в нас самих и в наших сотрудниках? Только ради большей эффективности, которая в трудные времена может стать вопросом выживания.

ПАЛИТРА ОРГАНИЗАЦИЙ

Ниже мы рассмотрим подробнее организации различных «цветов». Говоря о «цвете» организаций, мы имеем в виду не присущие им ценности, а соответствующие методы организации, руководства и управления. Взаимосвязь между методами и ценностями есть, но не однозначная (например, зеленая организация в случае внешней угрозы может временно перейти на красное «военное положение», но зеленые ценности при этом никуда не денутся).

Поскольку читатель уже наверняка свыкся с цветовой кодировкой, для простоты мы не будем брать названия цветов в кавычки. Надеюсь, вас не будут шокировать словосочетания типа «зеленый человек» или «красный принцип».

Фиолетовая семья

Фиолетовую организацию мы встретим довольно редко — ведь она может состоять только из фиолетовых людей (красные не уживутся, для синих неприемлемы фиолетовые суеверия), а фиолетовые люди в развитых странах встречаются не так часто. Фиолетовой может быть небольшая частная или семейная фирма, основанная небогатыми, не очень образованными людьми (хотя в странах с развитым семейным микро-бизнесом — США, Италия, страны Юго-Восточной Азии — таких компаний чрезвычайно много). Фиолетовая организация — это организация-семья, возглавляемая вождем. Авторитет вождя основывается не на знаниях, не на силе, а на мистических (нерациональных) характеристиках — например, на старшинстве. Фиолетовым людям работать в фиолетовой организации очень хорошо: вождь заботится и оберегает, он знает всё всегда лучше всех. Поскольку нам вряд ли придется сталкиваться с фиолетовыми организациями, мы не будем рассматривать их подробно.

Красный клан

Красная организация — это лидерская организация, ее еще можно назвать кланом. Во главе такого клана стоит лидер, сам принимающий все решения и подчиняющий всех своей воле (обычно лидер один, хотя бывают красные организации с двумя лидерами, договаривающимися между собой о разделе власти, — однако такая организация неустойчива, рано или поздно она распадется на две красных организации, где каждый из лидеров будет чувствовать себя комфортно). Такой лидер — суровый и требовательный, но сотрудники нередко обожают его («боятся — значит, уважают»). Красные организации — это самый простой из распространенных типов организаций. Таковы, как правило, маленькие компании — в частности, начинающие. Размер красной организации ограничен количеством людей, которых лидер способен контролировать лично или через небольшое число доверенных (доверять никому нельзя — с одной стороны, в этом лидер убежден сам; с другой стороны, вокруг красного лидера собираются во множестве красные люди, которые не преминут воспользоваться недосмотром или слабостью). Если всех контролировать нельзя напрямую, этого можно добиться, используя принцип «разделяй и властвуй». Авторитет красного лидера основан на его воле, непременно подкрепленной ссылками на прежние успехи. Если удача отворачивается от красного лидера (красные увидят слабость там, где фиолетовые — влияние мистических сил, а синие — нарушение правил), от него могут отвернуться и соратники.

Красную организацию нельзя изобразить в виде пирамиды. Её структура — это концентрические круги (круги власти) вокруг лидера. Сила и власть определяются только степенью близости к лидеру — как правило, они тем больше, чем больше времени лидер проводит с тем или иным человеком и чем больше ему доверяет. Ближайший круг власти — «двор» — особенно важен, и здесь идет напряженная и непрекращающаяся борьба за близость «к телу». Об этой борьбе посторонние могут судить только по официальным мероприятиям и корпоративным фотографиям — вспомните, как четверть века назад мы наблюдали за перемещениями лиц на Мавзолее. (Считается, что Советский Союз был в целом синей организацией, и это, в принципе, так: всеобщая цель и обязательные для всех правила, жесткая идеология и требование внешней лояльности. Однако на самом верху царил неразбавленный красный цвет жесточайшей борьбы за власть и тотального контроля. И, кстати, принцип «разделяй и властвуй» на верхних этажах красной власти применялся в полной мере. Не случайно, ох не случайно и большевики, и нацисты выбрали своим цветом красный!)

Красные организации совершенно незаменимы в экстремальных ситуациях — сложная экспедиция, спортивная команда, правоохранительная или военная операция. Демократия здесь противопоказана. Однако именно в такой экстремальной ситуации находится, например, недавно созданная частная компания, перед которой стоит проблема выживания. И как бы ни развивался мир, молодые компании всегда будут таковы. Небольшие компании, предоставляющие профессиональные услуги (консалтинговые, финансовые, юридические и т.п.), могут успешно сохранять красный «цвет» многие годы.

К сожалению, красными являются политические организации в неразвитых политических системах. В украинском политикуме почти все партии красные (лидерские), а не идеологические (синие), — т.е. по сути, кланы, а не партии. Смешно, но единственной идеологической (синей) партией являются коммунисты, чей флаг по традиции красный. Партия в классическом понимании этого слова — это синяя организация (как КПСС).

От сотрудников красной организации ожидаются две вещи: подчинение и результаты. Исполнителей поощряют или наказывают на основании личных оценок руководства. В красной организации могут быть синие и фиолетовые люди — но только внизу, подальше от власти, там, где безопасно.

Красная система имеет ряд преимуществ. Прежде всего, это простота и оперативность управления, преданность членов организации (сотрудников), умение концентрировать энергию и энтузиазм и направлять их на достижение целей. За счет этого красная организация может быть чрезвычайно эффективна. Красные организации чувствуют, что призваны изменять мир, и они нередко с успехом это делают. С другой стороны, лидер тоже человек и может ошибаться. Красное окружение лидера сразу сделает выводы, если «Акела промахнулся», и может не простить ошибки. По отношению к сотрудникам красная организация часто несправедлива, но если вождю верят, ему прощают всё.

Синяя иерархия

Синяя организация — это иерархия, управляемая правилами. Такую организацию часто называют бюрократической, придавая этому слову негативный оттенок, хотя бюрократия совершенно незаменима во многих ситуациях (похоже, что негативный оттенок это слово приобрело сравнительно недавно, с ростом больших синих государств, в которых жило много оранжевых людей, недовольных синими принципами). Исторически бюрократические организации впервые появляются тогда, когда организация разрастается, и лидер уже не может единолично эффективно ею руководить. Значительная часть синих организаций была создана синими людьми — например, таковы церковные структуры, объединяющие религиозные общины. Синими являются (в идеале) очень большие и разветвленные организации — правительство, армия.

Типичные признаки синей организации — это организационная диаграмма с квадратиками и стрелочками, должностные инструкции, планерки и отчеты, процедуры и регламенты, миссия и документированные бизнес-процессы. (Очень смешно, когда бизнес-консультанты навязывают красной или оранжевой организации миссию, объясняя, что без неё нельзя, — ведь миссия организации является сугубо синим понятием. Появление написанной миссии в красной или оранжевой организации не меняет ничего — никто о ней не думает, никто не помнит, что там написано. Хотя если в организации много синих сотрудников — миссия будет полезна для них.)

Заметим: синяя структура, естественная и необходимая для имеющей синие цели церковной организации, противоестественна и вредна для имеющей оранжевые цели коммерческой организации. Интересным примером является армия: имеющая множество красных людей и, по сути, красные цели, она нуждается в синей структуре организации и управления. Отсюда множество синих принципов, методов и подходов в (идеальной) армейской жизни: строгая иерархия, уставы, дисциплина. В противном случае красная структура представляет собой просто большую банду, опасную для себя самой и своего народа (к сожалению, Советская Армия времен распада СССР была очень близка к этой картине). Каждый гражданин хотел бы видеть синими все правительственные и муниципальные организации, с которыми ему приходится сталкиваться — начиная с ЖЭКа и райотдела милиции.

Однако не стоит думать, что синий стиль — прерогатива государства, церкви и армии. Синий стиль неплохо подходит для компаний, работающих в сравнительно стабильной среде — например, транспортных, добывающих, в государственных монополиях. Он незаменим везде, где есть опасные производства. В жизненном цикле компаний организация превращается в синюю (бюрократическую) на этапе поздней зрелости, когда правила становятся важнее результатов. И, конечно, синий «цвет» необходим в определенных подразделениях каждой крупной компании, как будет показано ниже. Только в синей среде синему человеку будет действительно приятно, надежно и комфортно — будь то в целиком синей организации или в синем подразделении. Красные люди в синей организации могут быть на периферии, там, куда тяжело добраться начальникам. Часто их держат для выполнения специальных функций. Оранжевых людей в синей организации терпят с трудом, но они бывают необходимы, и с их существованием приходится мириться.

Власть, полномочия и ответственность в синей организации целиком и полностью определяются позицией в иерархии. От сотрудников в синей организации ожидается четкое и неукоснительное соблюдение правил. Достоинствами синей организации являются стабильность (однако неважно, качество работы является высоким или низким — главное, оно стабильное), дисциплина и порядок, отсутствие конфликтов. Недостатками синей организации являются удушение инициативы, высокие издержки и изоляция сотрудников друг от друга и от клиентов. Важнейшее достоинство синего подхода — неограниченный размер организаций, этим не могут похвастаться другие «цвета». Рекомендуемая литература по синим организациям — «Законы Паркинсона» [3].

Оранжевая корпорация

Оранжевая организация — это «корпорация» современного мира: ориентированная на результат, управляемая людьми, выдвинувшимися благодаря заслугам. В таких организациях, как правило, нет строгой иерархии — система управления (включая постановку задач, контроль исполнения, отчетность) может быть либо матричной, либо проектно-ориентированной, либо адхократической (с неформализованной, изменчивой оргструктурой). Поскольку нет нужды в иерархии, такая компания является почти плоской — но это не значит, что все сотрудники в ней на одинаковом положении! Место человека определяется не его должностью, а квалификацией и тянущимся за ним шлейфом его успехов. Принятие решений в оранжевой компании происходит в специально созданных группах, нацеленных на решение конкретной задачи, которые после выполнения задачи распускаются, а сотрудники вливаются в новые группы по выполнению новых задач. Проектные команды и специальные (ad hoc) группы включают сотрудников различной функциональной специализации и в своей деятельности в большой степени автономны, а сотрудники вполне могут работать в нескольких командах одновременно.

Типичные признаки оранжевой компании — сложная внутренняя структура, проектные кросс-функциональные команды, мозговые штурмы, высокие затраты на обучение и развитие персонала. (Часто ошибочно относят заботу о развитии персонала к зеленым ценностям. «Развитие» — это ключевое слово оранжевого цвета. Ключевое же слово зеленого цвета — «гармония» — является, по сути, антонимом развития. Ведь любое развитие ломает старое и создает новое, поэтому порождает перманентные конфликты, неприемлемые для зеленой парадигмы. Ну разве что старое совсем негармонично — тогда зеленые могут согласиться его убрать.)

В оранжевой компании тоже есть формализованные бизнес-процессы — но движение информации и принятие решений осуществляются на разных горизонтальных уровнях, минуя иерархию, в то время как в синей компании — только по иерархическим ступеням.

Но, наверное, самый ключевой признак оранжевой компании — постоянные перемены (совершенно неприемлемые для синих). Вместо должностных инструкций в оранжевой компании существуют корпоративные легенды, рабочий день слабо нормирован, условности отсутствуют (например, часто все обращаются друг к другу на «ты» и по именам), границы между подразделениями размыты (миграция сотрудников — дело обычное), двери открыты, и каждый может высказывать свое мнение. Разница между оранжевой и синей организациями — это как разница между фалангой и спецназом (или между галерной командой и футбольной командой). Парадоксально, но такие функции, как маркетинг, PR, управление персоналом, в оранжевой компании распылены среди множества людей по всей организации.

Понятно, что для создания оранжевой организации нужно иметь некое критическое количество оранжевых людей — поскольку оранжевая компания строится не на подчинении, а на одинаковом понимании целей и задач. В то время как синими людьми правит долг, оранжевыми — стремление к победе и совершенству. Проблема с оранжевым руководителем заключается в том, что он считает всех вокруг подобными себе по мотивации и не воспринимает другие «цвета».

Преимущества оранжевой компании — высокая эффективность, минимальное «организационное трение», оперативность принятия решений, инновационность. Поскольку оранжевая структура гибкая, в ней находится место и синим, и красным, и зеленым — главное создать для каждого «цвета» соответствующий «заповедник». Недостатки оранжевой организации — ограниченный размер. По ряду источников можно судить о том, что максимальный размер оранжевой организации (150 человек) определяется ограничениями человеческого мозга — это количество людей, которых человек способен воспринимать как «своих». Поэтому в больших компаниях оранжевая структура может быть управляющей надстройкой над синей: синий завод + оранжевый офис.

Интересно, что оранжевая организация является более «женской» как минимум в двух смыслах. Во-первых, в ней реально достигается гендерное равенство — не стирание различий (женщины остаются женщинами, мужчины мужчинами), а именно равенство возможностей и вознаграждений. В синей же организации (и тем более в красной) обычно доминируют мужчины либо мужеподобные женщины (привлекательную женщину — красного лидера её сотрудники обоих полов назовут «стервой», а синего лидера — «синим чулком»). Только начиная с оранжевого уровня организации, современная женщина чувствует себя вполне комфортно. Во-вторых, оранжевый стиль управления более «женский»: сотрудничество вместо конкуренции, вопросы вместо приказов, подсказки вместо инструкций, и т.д.

В современной динамичной экономике в высококонкурентных отраслях (хай-тек, банковское дело, рекламный и медиа-бизнес и т.п.) оранжевые организации могут достичь весомого успеха. В отечественной деловой среде яркими представителями оранжевой культуры являются: местные офисы транснациональных компаний (импорт оранжевой культуры), крупные успешные отечественные производители товаров массового спроса, управляющие компании некоторых финансово-промышленных групп, ряд крупных медиа-холдингов и банков (в украинском банковском секторе до сих пор можно наблюдать синих вымирающих «динозавров», в то время как ряд небольших успешных банков имеет ярко выраженный красный цвет). Для компании с местными корнями дорасти до оранжевого уровня непросто, хотя имеются сотни таких примеров. Исторически первым автором рецептов по реорганизации синей компании в оранжевую является, пожалуй, Роберт Таунсенд [4], а наиболее последовательным и красивым автором — Том Питерс [5].

Зеленое сообщество

Зеленая организация по своей природе больше всего похожа на амебу: со стороны никакой внутренней структуры разглядеть невозможно. Никто не командует, каждый делает, что хочет, хотя каким-то необъяснимым образом всё, что должно быть сделано, оказывается сделанным. Зеленые организации нечасто встретишь в коммерческой среде, однако по зеленому принципу строятся многие общественные организации, деловые клубы, профессиональные ассоциации, творческие коллективы в искусстве, туристические группы (неэкстремального туризма) и множество других видов сообществ. Можно сказать, что когда равные по статусу люди собираются в неэкстремальной обстановке, у них нет другого способа создать организацию, кроме зеленого (в экстремальной ситуации, как мы уже отмечали выше, без красного не обойтись.). С другой стороны, если собирается множество зеленых людей, они, конечно же, создадут именно зеленую организацию.

Тем не менее, зеленые коммерческие компании существуют — как правило, в сфере творческих профессиональных услуг: исследовательские команды, коллективы программистов, дизайнеров, архитекторов, адвокатов и т.д. Однако такие компании ограничены в размере. Дело в том, что зеленая организация предполагает равное участие всех её членов в управлении, т.е. все собираются и принимают необходимые решения, причем, как правило, на основе консенсуса. Требуемое для этого время нелинейно растет по мере роста численности организации, и в какой-то момент организация просто перестает поспевать за событиями. Ничего страшного с ней не случится — как амеба, зеленая организация просто разделится на две или больше, без конфликтов и страстей.

С красных или синих позиций совершенно непонятно, как может существовать зеленая компания («Если вы такие умные, почему вы строем не ходите?» — вопрошал герой известного анекдота). Ведь никто не говорит людям, что нужно делать, и никто их не контролирует! Для понимания зеленого подхода вспомним, что зеленые люди более развиты в личностном плане, чем красные или синие. Они обладают не только более высоким уровнем сознательности, но и более глубоко понимают цели и задачи организации, её внутреннюю и внешнюю среду. Почти каждый из сотрудников зеленой организации мог бы быть начальником. Глубоко чувствуя друг друга и испытывая потребность в гармонии и компромиссе, они непременно найдут общий язык. В зеленой организации могут успешно сосуществовать люди других цветов — но только если они в меньшинстве и принимают «правила игры».

Опередившие своё время зеленые мыслители были бы шокированы, обнаружив, что их последователи создали на основе их идей вполне синие организации (не привожу примеров, чтобы не задеть ничьих религиозных чувств). Иначе и быть не могло — ведь для зеленой организации нужна критическая масса зеленых людей.

Выше сказано, что зеленых коммерческих компаний немного. Однако не исключено, что в зеленой экономической среде зеленые компании могут быть массовыми и успешными, — нам просто негде на это взглянуть. Определенные наметки относительно зеленых компаний можно почерпнуть из книги Ари де Гиуса [6].

Желтая сеть

Если в зеленой организации власти как таковой нет — в желтой она есть, но она везде. Желтая организация более всего напоминает сеть — однако в этой сети некоторые узлы более важны, чем другие. В повседневной жизни нам не приходится встречаться с желтыми организациями хотя бы потому, что для их создания нужны желтые люди, которых вокруг нас немного. Лично мне лишь однажды удалось увидеть, и то краем глаза, внутреннюю жизнь желтой организации — в центральном офисе Yahoo!. Можно узнать больше о желтых организациях из книги [2].

В желтой организации нет структуры как таковой. Каждый сотрудник вовлечен во множество проектов, которыми занимается множество рабочих групп («жизнь как портфель проектов» — это про сотрудников желтых организаций). При этом часть проектов инициировал(а) он(а) сам(а), поэтому в соответствующих группах он(а) является «руководителем». Группы не аморфны — роли в них расписаны. Статус сотрудника является невероятно текучим — каждый день каждый успех или неудача изменяют его/её статус внутри организации, хотя сам(а) он(а) сидит всё на том же стуле в том же офисе и никуда не двигается. При этом в проекты вовлечено еще множество людей, формально не являющихся сотрудниками (работающих, возможно, в других компаниях или дома), — желтая организация в полной мере являет собой «трилистник» Чарльза Хэнди (штатные ключевые сотрудники, квалифицированные подрядчики и наемные временные вспомогательные работники).

Почему бы не пофантазировать на тему бирюзовой организации? Чтобы понять, как она могла бы выглядеть (сегодня мы найдем её разве что где-нибудь в горах Тибета), нужно представить себе группу людей, достигших духовного уровня практически полного слияния друг с другом. Таким людям наверняка даже не нужно ничего обсуждать, чтобы принять решение, — достаточно посмотреть друг на друга, и всё станет ясно!

СКЛАДЫВАЯ КОРПОРАТИВНУЮ МОЗАИКУ

Существуют ли организации указанных выше чистых «цветов»? С одной стороны, нет: почти любая организация имеет признаки разных «цветов», может менять «цвет» в зависимости от ситуации (например, в случае внезапной внешней угрозы) и по мере своего развития. С другой стороны, рассмотренные выше типы организаций легко узнаваемы и ощутимо отличимы друг от друга. Поэтому очень часто можно говорить о доминирующем «цвете» организации, а если нельзя — то, по крайней мере, в ней можно выделить подструктуры чистых «цветов». Более точно, каждая организация имеет свою спектральную характеристику, на которой есть один, реже два пика. Чем выше уровень компании, тем сложнее спектр, тем шире доступный инструментарий организации, руководства и управления.

Действительно, в достаточно большой и сложной организации разные подразделения будут иметь свои собственные «цвета». Если всё сложится нормально, «цвет» того или иного подразделения будет соответствовать специфике его работы. Идеальная компания будет состоять из красно-оранжевого отдела продаж, синих производства, логистики, бухгалтерии, отдела кадров и службы безопасности, оранжевых отдела маркетинга, отдела разработок и казначейства (в наших реалиях еще не сложилось традиционное название для подразделения, занимающегося финансовым менеджментом), зеленой службы персонала. Более простую структуру мы уже упоминали: синий завод + оранжевый офис; каждая из этих двух частей будет жить по своим законам.

Кто же собирает это воедино, кто обеспечивает целостность мозаики? Очевидно, коллегиальный орган управления (совет директоров, правление). Если вы читали книги Ицхака Адизеса (например, [7]), вы знаете, что в одиночку даже самому талантливому лидеру не собрать корпоративную мозаику — невозможно соединить в рамках здоровой психики все необходимые для этого управленческие качества (Адизес называет их «витаминами»). Это может сделать коллегиальный «лидер». Однако для достижения идеала членам такого коллегиального управленческого органа нужно быть как минимум «людьми с двойным дном»: если члены совета директоров являются одновременно и руководителями соответствующих функциональных подразделений, им придется одной стороной быть обращенным к своим подчиненным, а другой стороной — друг к другу. Представьте, что директор по персоналу будет зеленым, главный бухгалтер — синим, а директор по маркетингу — оранжевым. На взаимопонимание в таком коллективе надеяться не приходится. Поэтому в современной идеальной коммерческой организации на совете директоров превалирует какой-то «цвет» (обычно оранжевый, реже зеленый или синий), а членам этого коллегиального органа перед заседанием и после него приходится «перекрашиваться». Если они «перекрашиваться» не умеют, тогда надежда только на лидера — председателя совета директоров, умеющего своим талантом собрать воедино разноцветных руководителей. К сожалению, такие таланты встречаются редко (а в бизнес-школе этому не учат), и «сборка» происходит не умением, а волей — со всеми вытекающими негативными последствиями.

Несложно представить себе и «корпоративный ад». Соберите вместе синий отдел продаж и синий маркетинг, добавьте побольше красных людей на разные руководящие должности (особо стараться вам не придется, они сами туда пролезут), напустите оранжевого и зеленого в бухгалтерию и службу безопасности, и полный крах не замедлит явиться — как в финансовых результатах, так и во внутренней жизни компании.

Вершиной управленческой квалификации является способность проводить в одной компании мероприятия разных «цветов», в зависимости от задач: синее заседание по вопросам бюджета, оранжевый мозговой штурм по новому продукту, красную «накачку» в проблемной ситуации, зеленую стратегическую сессию и даже фиолетовую корпоративную пьянку. Понятно, что методы подготовки и проведения таких мероприятий будут совершенно различны. Не будем здесь останавливаться на деталях, вы сами легко их домыслите.

Поклонникам доктора Адизеса предлагаю обратить внимание на явные параллели между адизесовскими «витаминами» и рассматриваемыми «цветами» парадигм мышления:

  • витамин P (Producer) — красный «цвет»;
  • витамин A (Administrator) — синий «цвет»;
  • витамин E (Entrepreneur) — оранжевый «цвет»;
  • витамин I (Integrator) — зеленый «цвет».

В то время как Адизес рассматривает комбинации витаминов, или управленческих ролей, «спиральная динамика» говорит о доминирующих парадигмах мышления. Точно так же, как у Адизеса витамины сочетаются между собой — так и в «спиральной динамике» мышление каждого человека не одноцветно, а представляет собой спектр. Но каждый человек с одноцветным мышлением на руководящей позиции, как показал Адизес, представляет собой серьезную проблему для себя самого, для окружающих и организации в целом.

КОРПОРАТИВНАЯ ХРОМОДИНАМИКА

В книге «Управление жизненным циклом корпорации» [8] Ицхак Адизес подробно изложил изменения в организационной структуре и культуре компании по мере ее возникновения, взросления, созревания и старения. Поскольку мы уже установили соответствия между витаминами Адизеса и «цветами» парадигм мышления, можем кратко описать изменение «цвета» компании в течение её жизненного цикла.

Начинается компания, как правило, с красного уровня (реже с фиолетового, а фиолетовая либо застревает там навсегда, либо быстро переходит на красный). По мере развития компания преодолевает этап быстрого плохо управляемого роста, на котором очень часто отцы-основатели расходятся, т.е. красная компания дробится на более мелкие красные. Благополучное развитие выводит компанию на синий уровень. К сожалению, там можно и застрять, причем навсегда. Успешная компания преодолевает это испытание и выходит на оранжевый уровень. Старение может вернуть её на синий, и тогда требуется сильное оранжевое вливание.

А теперь сборник рецептов: когда имеет смысл добиваться перехода с одного уровня на другой и как это делать. Обратите внимание: в природе выживает не самый сильный, а самый приспособленный. Поэтому задача состоит не в том, чтобы перейти на самый высокий из возможных уровней, а в том, чтобы найти самый подходящий для вашей компании, исходя из отрасли, размера, этапа жизненного цикла, «цвета» руководителей и сотрудников, ситуации на рынке. Ниже мы рассматриваем только наиболее распространенные типы переходов. Понятно, что эта схема слишком упрощена, детально все механизмы описаны в упомянутой книге Адизеса.

Переход Когда нужен Важнейший инструмент перехода
Фиолетовый -> Красный Превращение семейного бизнеса в развивающуюся компанию Назначение директором сильного лидера
Красный -> Синий Наведение порядка после этапа бурного развития (этот этап у Адизеса называется Go-Go!, в удачном русском переводе «Давай-давай»). Инъекция бюрократии: правила, инструкции, процедуры, отчеты
Синий -> Красный Сильная внешняя угроза, старение организации, потеря рынков Назначение директором сильного лидера, переход на «военное положение» с отменой бюрократии
Синий -> Оранжевый Выход на пик развития для захвата новых рынков Реинжиниринг бизнес-процессов, реорганизация
Оранжевый -> Синий Снижение качества, опасность распада Новая инъекция бюрократии

Возможно, вы захотите перейти на желтый уровень организации. Не торопитесь! Для этого, как минимум, вам нужно заполучить достаточное количество желтых людей. И доросли ли вы сами до желтого уровня? Наконец, доросла ли отечественная экономика до уровня, когда в ней могут быть успешными желтые компании?

Еще раз подчеркнем, что всё описанное в данной статье представляет собой лишь модель, реальная жизнь намного богаче. Однако сознательное использование различного «цветного» инструментария повышает эффективность и руководителя, и компании в целом, её приспособляемость, устойчивость и темп развития. В деятельности развитой компании могут гармонично присутствовать все «цвета» спектра, например:

  • фиолетовый: корпоративные мероприятия и ритуалы;
  • красный: здоровая конкуренция между сотрудниками, материальные поощрения и взыскания;
  • синий: правила и процедуры, бизнес-процессы и должностные инструкции для исполнителей;
  • оранжевый: статусные награды и наказания; свобода руководителей от должностных инструкций; забота о развитии сотрудников;
  • зеленый: взаимопонимание в совете директоров; открытые и дружеские отношения в микроколлективах подразделений.

Кстати, пару слов по поводу бизнес-образования. Среди бизнес-школ встречаются как синие («мы вас научим, как делать правильно»), так и оранжевые («мы поможем вам открыть ваш разум»). Они практически не конкурируют друг с другом, поскольку живут в разных нишах, хотя сами это не всегда понимают. Если хотите обучить линейного руководителя традиционному системному подходу, посылайте его в синюю школу. Оранжевая школа способна отшлифовать и заставить сиять вашего топ-менеджера или же вообще лишить вас этого сотрудника, поскольку тот начнет собственное дело.

Тренеры бывают тоже разных «цветов». Продвинутой организации наибольший эффект приносит желтый тренер или коуч — он помогает ощутить многогранность внутренней и внешней среды компании, добавляя как бы «третье измерение» видению сотрудников. Но такие встречаются редко. Самое же плохое для компании — пригласить зеленого психолога или коуча: жизнь сразу замрёт, пульс перестанет прощупываться.

Нужно заметить, что характеристика «цвета» применима не только к отдельным организациям, но и к более высоким системным общностям — к экономической среде страны/региона в целом. Нетрудно соотнести фиолетовый с архаичным общинным хозяйством, красный — с традиционным рабовладельческим обществом или военной диктатурой (в том числе военным коммунизмом, экономикой ГУЛАГа, современными постколониальными «несостоявшимися государствами»), синий — с феодальным аграрным обществом и госкапитализмом, оранжевый — с рыночной экономикой, зеленый — с «европейским социализмом», желтый — с «когнитивным/постиндустриальным обществом». Попробуйте соотнести личные ценности каждого уровня со структурой отношений в том или ином социуме, и вы увидите однозначное соответствие. (Однако обратите внимание, что нет однозначного соответствия между уровнями и общественно-экономическими формациями — поскольку это две разные взаимозависимые и взаимовлияющие системы. Изменения в экономике и социальных отношениях создают основу для изменения в сознании людей, а это, в свою очередь, подталкивает дальнейшее развитие и производительных сил, и производственных отношений. Именно так, двумя переплетающимися ДНК-подобными спиралями, по-видимому, и представлял себе свою модель Клэр Грейвз: одна спираль отражает внешние экономические и социальные факторы, вторая — внутренний мир человека.)

Организации более высоких уровней, как правило, не могут существовать в экономической среде более низкого уровня, — а значит, это непосредственно ограничивает достижимую производительность труда. Украинская и российская экономическая среда в основном синяя, с редкими попытками внедрения оранжевого и с многочисленными остатками красного. Оранжевые организации могут существовать в такой среде только «вопреки», а не «благодаря». (Еще раз заметим, цветовую маркировку придумали много лет назад создатели теории, к цветам сегодняшнего украинского политического спектра она не имеет никакого отношения.)

В заключение хотелось бы пожелать каждому руководителю освоить и эффективно использовать максимально широкий спектр инструментария, а нам всем — развить отечественную экономическую среду до желтого уровня, в котором есть место компаниям всех цветов радуги.

Литература

1. Дж. Дж. Фрэзер. Золотая ветвь: исследование магии и религии. — М.: Политиздат, 1983.
2. А.Бард, Я.Зодерквист. Netократия. Новая правящая элита и жизнь после капитализма. — СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
3. С.Н.Паркинсон. Законы Паркинсона. — М.: Прогресс, 1989.
4. Роберт Таунсенд. Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
5. Том Питерс. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. — СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
6. Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. — СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
7. Іцхак Адізес. Ідеальний керівник: чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту. — К.: Вид. дім «Києво-Могилянська академія», 2006.
8. Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб, Питер, 2007.

Раздел: Без рубрики | Комментарии к записи Спиральная динамика отключены
Апрель 1

Типология систем ценностей Клэра Грейвза

Ныне покойный Клэр Грэйвз был блестящим учеником Абрахама Маслоу. Пятнадцать лет он изучал смену систем ценностей в разных обществах. Он задавал вопросы «Как это происходит?» вместо «почему это происходит?». Руководителям и коучам очень полезно понимать систему Грэйвза — карту великих мемов Ценностей этого мира.

Цитата из статьи Клэра Грэйвза:

«Вкратце, я хочу высказать предположение, что психология зрелого человека является разворачивающимся, возникающим, колебательным спиральным процессом, в котором более старые системы поведения низкого уровня включаются в более новые системы высокого уровня, когда меняются экзистенциальные проблемы человека».

Цитата из статьи Дона Бека:

«Человеческая спираль состоит из закрученной нити взглядов на мир, каждый из которых является продуктом своего времени и условий жизни. Однако, когда возникает новый взгляд на мир, старые системы не исчезают. Они скорее остаются включенными в общий поток и не только добавляют богатство ощущений к более сложным способам жизни, но и остаются «у телефона» в случае, если вновь возникнут проблемы, которые пробудили их к жизни. Итак, внутри нас есть системы, миниатюрные взгляды на мир, каждый из которых соответствует разным проблемам существования. Каждый новый взгляд на мир родится из хаоса, нелинейным образом, так что здесь нет прямой стрелы времени назад в историю. Каждый взгляд на мир является платформой со свой уникальной парадигмой и кодами-инструкциями по организации общества. Подобно коду ДНК, уникальные адаптационные темы каждого уровня выражают себя в виде стилей жизни, экономических, политических, религиозных и образовательным систем, взглядов на секс, брак, работу, окружающую среду и спорт «.

«В нашей последней работе мы использовали технологию Грэйвза вместе с зарождающей наукой меметикой; мы отметили, что каждый из способов взгляда на мир является на самом деле ценностным МЕМОМ, кодирующим механизмом, который проникает во все аспекты общества. В работе Грэйвза были определены 8 способов взгляда на мир или МЕМОВ, и девятый зарождается на горизонте. При этом все ранее сложившиеся системы продолжают существовать. Эти психологические тектонические плиты глубинного уровня создают напряженность на поверхности, когда мы скачками развиваемся во времени».

«Это ключевая идея. Разные общества, культуры и субкультуры, а также целые нации и народы находятся на разном уровне психосоциального развития, и это проявляется в этих эволюционных уровнях сложности. У них разные центры тяготения. Ранее возникшие уровни не исчезают. Скорее, они продолжают быть активными внутри этих наслоений взглядов на мир, воздействуя на природу и форму более сложных систем. Подобно матрешкам, системы существуют внутри систем».

Дон Бек также составил схему основных ценностных Мемов нашего мира:

В системе Грэйвза есть семь уровней (кластеров) ценностей, которые расположены в порядке возникновения основных вопросов или проблем, которые возникают перед людьми в процессе развития

ПОДРОБНОЕ ОПИСАНИЕ КАЖДОГО ИЗ УРОВНЕЙ

1. Первый уровень существования (Бежевый) — Выживание

На этом уровне человек мотивирован только периодическими императивными психологическими потребностями. Он стремится найти стабильное удовлетворение потребностей своего тела. Этот уровень существования отлично подходит для выживания вида, однако сегодня почти не встречается сегодня, за исключением редких случаев умственного недоразвития, полной диссоциации (как, например, у уличных бродяг) или в других патологических случаях.

2. Второй уровень существования (Лиловый) — Духи предков

На этом уровне человек стремится к социальной (племенной) стабильности. Он активно защищается от жизни, которую не понимает. Он верит, что жизнь его племени является совершенно естественной и единственно правильной, и он решительно ее отстаивает. Он живет, ориентируясь на тотемы и табу.

3. Третий уровень существования (Красный) — Боги силы

На этом уровне проявляются грубый индивидуализм и утверждение себя; здесь можно использовать термин «макиавелевский». Это тот уровень, на котором «сильный всегда прав». Здесь агрессивно проявляется жажда обладания — более открыто и беззастенчиво со стороны имущих, и более скрыто и изворотливо со стороны неимущих. Те, кто имеют дело с людьми с мотивацией «красного» типа, должны прибегать к угрозам, явным проявлениям силы или очень сильным целям, чтобы подвигнуть этих людей к действию.

4. Четвертый уровень существования (Синий) — Сила правды

На этом уровне человек понимает, что жизнь в этом мире не дает только наслаждение, а также видит, что для каждого класса людей существуют предписанные правила. Соблюдение этих правил является той ценой, которую человек должен платить за долгую жизнь. Люди этого типа обычно принимают какую-то догматическую систему, часто религию. Это люди, которые считают, что нужно жить по заповедям, в соответствии с буквой закона и т.д. Они работают лучше всего при наличии жесткого набора правил, как, например, военный устав.

5. Пятый уровень существования (Оранжевый) — Жажда успеха

Люди с оранжевыми целями хотят овладевать миром через познание его секретов, а не через проявления грубой силы (как на красном уровне). Они считают, что тот, кто оказался на вершине в жизни по-настоящему этого заслуживает, а тем, кто потерпел неудачу, судьба назначила подчиняться немногим избранным. Они убеждены, что они доказали свои исключительные способности и заслуживают признания и уважения за то, чего они смогли добиться. Оранжевые люди склонны к некоторому догматизму, но при этом они прагматичны, и если они найдут что-то, что работает лучше, они изменят свои убеждения.

6. Шестой уровень существования (Зеленый) — Круговая

На зеленом уровне ценностей для людей главными являются отношения с другими людьми и со своим внутренним Я. В отличие от оранжевой группы, человек шестого уровня меньше думает о материальных приобретениях или власти и больше думает а том, как вызвать любовь или симпатию других людей. Они готовы соответствовать тому, что другие люди считают правильным или полезным. Они любят быть вместе с группой, опасность заключается в том, что они настолько вовлекаются в групповое принятие решений, что могут добиваться очень небольших результатов.

7. Первый уровень Бытия (Желтый) — Поток гибкости

Первый уровень Бытия очень сильно отличается от предыдущих уровней существования, говорит Грэйвз. Здесь человек, находясь на своей бесконечной спирали, снова начинает фокусировать внимание на внешнем мире и на своей силе в отношении к этому миру, и при этом прекращаются его компульсивность и беспокойство с предыдущих уровней. Здесь он становится по-настоящему общественным индивидуумом и перестает быть конкурентным. Он начинает видеть взаимную зависимость всего во Вселенной. Он использует знания, накопленные на пути своей первой лестницы, чтобы снова системно выстроить свой мир.

8. Второй уровень Бытия (Бирюзовый)

Во времена Грэйвза очень редко встречались люди бирюзового уровня. В 21-м веке их стало намного больше, когда люди стали серьезно заниматься вопросами глобального выживания, признавая ценность всех и всего. Их выделяет особое парадоксальное исследование своего внутреннего мира. Они относятся к нему как к новой игрушке. Но хотя они и играют с этим, они прекрасно осознают, что никогда не узнают, какой же окончательный смысл их внутренней сущности. Грэйвз сказал, что эту идею лучше всего иллюстрирует поэма Д. Лоуренса «Terra Incognita».

Раздел: Без рубрики | Комментарии к записи Типология систем ценностей Клэра Грейвза отключены
Апрель 1

Управление изменениями методами Спиральной Динамики

Спиральная Динамика – это развитие теории американского психолога К. Грейвза, возникшей в 70-е годы XX века. Напомню основные положения   доктора К. Грейвза: он утверждал, что человек — это открытая развивающаяся система, что адаптационные возможности нашего мозга неограниченны, и в ответ на изменившиеся условия жизни люди развивают системы преодоления и изменяют собственный уровень психологического существования (Подробно об уровнях существования  я уже писала в своих предыдущих статьях в ПГ от 15.06.06 и от 12.04.07 г.г.).

24-28 апреля 2008 г. в Москве  состоялся первый в России сертификационный семинар по Спиральной Динамике (SD-1), который провели Крис Кован, один из создателей Теории Спиральной Динамики, и доктор Наташа Тодорович. Этот семинар   был организован Международным Ноэтическим Институтом Интегрального Внимания (США-Россия).  Это уже второй приезд К. Кована и Н. Тодорович в Москву (первый был год назад с вводным семинаром по Спиральной Динамике). Такая периодичность говорит о том, что Спиральная Динамика, которая приходит в Россию с помощью Ноэтического института —  не только культуральное явление, а методология,  которая становится востребованной и в России.

Согласно теории К. Грейвза,  развитие идет по двойной спирали: внешняя спираль – это условия жизни, проблемы, с которыми мы сталкиваемся, исторический период времени, в который мы живем, место нашего проживания, обстоятельства, в которых мы находимся в социуме; внутренняя спираль – это наши биологические особенности, неврология, психология, когнитивные процессы, т.е. наши способности ума, через которые мы «просеиваем» внешний мир. Внешние условия постоянно взаимодействуют с внутренними способностями, возникающая при этом взаимодействии позиция, установка и определяет уровень существования. Причем уровни описывают не то, ЧТО человек думает, а то, КАК он думает, т.е. «контейнер» способа мышления.

Спиральная Динамика  применима как к природе человека (персональной, профессиональной, социальной), так и для групп, компаний, социума вообще.

Спиральная Динамика – не просто очередная очень яркая научная теория, К. Кован применяет ее при работе в различных областях: от бизнес-менеджмента в крупных западных компаниях и муниципального планирования, до образовательных и социальных программ.

Крис Кован является лучшим мировым экспертом в понимании того, как теория Грейвза и модель Спиральной Динамики могут применяться для позитивного воздействия на личную жизнь человека и процветания бизнес-организаций.

Начиная с конца 90-х годов, Спиральная Динамика успешно применяется для: точного определения человеческих мотиваций, развития лидерских способностей, коучинга, разрешения конфликтов, эффективного управления  и достижения стабильности.

Таким образом, Спиральная Динамика имеет мощный арсенал методов и средств для диагностики и решения проблем в обществе, компании, у отдельного человека, т.к. обладает поистине универсальным спектром охвата. 

В данной статье я бы хотела акцентировать внимание на подходе Спиральной Динамики к рассмотрению проблем, возникающих в процессе жизни как отдельных людей, так и бизнес-компаний.

Теория выделяет несколько этапов изменений:

Этапы изменения системы

Первый этап – этап стабильности, баланса (α): проблемы и когнитивные способности (внешняя и внутренняя стороны спирали) совпадают между собой, мы справляемся со своим миром.

Но внешний мир меняется, вновь возникают  проблемы, которые мы пытаемся решить, вначале используя прежние, ранее успешно работавшие стратегии. Возникает регрессивный поиск, в процессе решения человек (или компания в лице ее руководства) возвращается в прошлое, пытаясь решить проблему в старой системе и сопоставляя получаемые ответы  — это второй этап (β). Например, зачастую в компании начинают борьбу за усиление дисциплины, или создают бесконечные комиссии, проверки и т.п.

Т.к. решение старыми способами невозможно, возникает хаос, некомфортность системы, стресс. На этом этапе человек часто ищет психотерапии, а в компании – коучинга или бизнес-консультанта.  β – часто критический этап для менеджмента компании или для правительств.

Третий этапкризис, блокировка (γ). Условия жизни настолько поменялись, что все прежние способы решения проблем не срабатывают, и возможно на этом этапе попадание в очень глубокую «яму» из-за неспособности справиться с новыми жизненными условиями, если упорно игнорировать изменяющуюся действительность или усиливать решение проблем старыми методами. Здесь условия жизни (внешняя спираль) много превышают внутренние возможности. На этапе γ  часты злость, неудовольствие, могут возникнуть фрустрация, решение проблем через алкоголь, суицидальность. На этой стадии человек осознает барьеры, часто даже может  сказать, что нужно сделать, но не может этого сделать. Здесь зачастую нужна помощь, т.к.  γ – самая низкая точка и самая опасная. Но именно в стадии  γ и происходит нужное переосмысление и приходит глубокое понимание проблем.

Тогда наступает четвертый этапосвобождение (δ). Здесь наступает освобождение от барьеров, инсайт, человек чувствует, что он преодолевает жизненные условия (его внутренняя спираль меняется и превалирует над внешней), чувство радости, свободы, хотя в реальности эти изменения еще только начали формироваться.
Последний этапновая стабильность (О¬). Возникает чувство комфорта, и система стабилизируется на новом уровне. На этом этапе очень важны поддержка и консолидация сил, т.к. без них существует опасность для системы упасть на уровень β .

Эти этапы повторяются вновь и вновь, при каждом изменении как внешних, так и внутренних факторов существования.

Важно отметить, что знание особенностей стадий изменений дает возможность управлять этими изменениями как в менеджменте, так и в психотерапии.

Один из главных методов управления переходами  – создание 6 условий для изменения:

  1. Наличие Потенциала.  Для изменения важно задействовать существующий как в человеке, так и в компании потенциал. Часто, когда возможность применения потенциала отсутствует, то сотрудники компании (или отдельный человек, или общество) становятся неудовлетворенными, разочарованными. Для высвобождения потенциала часто нужно внешнее вмешательство, внесение новых идей в систему – именно поэтому и появляется психотерапевт или коуч.
  2. Решение проблем сегодняшнего дня. Если вся энергия системы уходит только на выживание, борьбу с внешними условиями, то ничего не может поменяться. Это значит, что вначале нужно решить насущные проблемы выживания: вначале закон и стабильность, и только потом в эту систему придут инвестиции.
  3. Наличие диссонанса. Компания (отдельный человек) должен ощущать диссонанс, чтобы начать изменения. У каждой компании/ человека всегда есть малые признаки диссонанса, и за ними нужно пристально следить менеджменту компании, улавливать его, а если нужно, то и искусственно создавать.
  4. Барьеры. Необходимо определить препятствия, которые стоят на пути изменения. Вначале они определяются вне нас, снаружи, но настоящие препятствия всегда находятся внутри: ведь почему-то я позволяю этому управлять мной? Здесь необходимо переосмыслить барьеры, переопределить их: это мой актив или пассив, есть ли у нас энергия на их преодоление, можно ли их перепрыгнуть или обойти? Можно ли жить с этими барьерами? Здесь нужны определенные стратегии работы с этими барьерами, они определяются именно на этом этапе.
  5. Инсайт. Когда есть инсайт, известно, от чего и к чему меняться, куда идти и как это делать. Здесь необходимо иметь модель, путь, по которому нужно идти дальше. Часто инсайт возникает при работе с коучем, от наблюдений, чтения соответствующей литературы.
  6. Консолидация и поддержка. Когда начинается процесс изменения, возникает чувство неуверенности, и в этот момент обязательно нужна поддержка, соответствующее окружение, время для консолидации нового мышления, нужно иметь место для ошибок, т.к. новое должно успеть сложиться, должны появиться и закрепиться новые навыки в новой системе.

Все эти 6 условий  необходимы для успешного изменения системы, при их наличии возможно избежать глубокого «скатывания» в  стадию γ, тогда вместо «ямы»  будет лишь прогиб, и многих опасностей данного этапа удастся избежать.

Все вышеперечисленные этапы изменений и наличие 6 условий для изменения применяются при анализе в работе с компаниями, существуют успешно работающие тесты и методики определения глубины нахождения в  каждой стадии (от α  до О¬), что позволяет не только точно диагностировать, где находится компания, но и выбрать и разработать необходимые  стратегии изменений.

Об успешности применения методологии Спиральной Динамики красноречиво говорит и список тех компаний и институтов, с которыми работает К. Кован: это  Foster’s Group LTD, Агентство по развитию Йоханнесбурга (ЮАР), Министерство труда и занятости (Нидерланды), компания SAS (Scandinavian Airlines System), Департамент человеческих ресурсов штата Техас, Департамент полиции штата Оклахома,  Федеральная администрация Быстрого Реагирования (США), Налоговая служба Соединенных Штатов, компания “Accenture” —  глобальный менеджмент-консалтинг и технологический сервис, компания “Capgemini”- консалтинг, технологии и аутсорсинг сервис, а также другие компании.

Основываясь на успешном опыте западных коллег по применению Спиральной Динамики, на базе Международного Ноэтического Института в настоящее время создан Российский Институт Спиральной Динамики, который и будет развивать это перспективное для России направление, пользуясь методами Спиральной Динамики, адаптируя их для российской почвы, российского бизнеса, и создавая свои, уникальные методики.

Раздел: Без рубрики | Комментарии к записи Управление изменениями методами Спиральной Динамики отключены
Апрель 1

Эволюция ценностей: Теория Грэйвса и Спиральная динамика

Во второй половине 20-го века появилось множество теорий, описывающих индивидуальную эволюцию сознания исходя из наблюдаемых, эмпирических данных. Пиаже (Piaget) наблюдал за когнитивной линией развития, Кольберг (Kohlberg) – за моральным развитием, Левингер (Loevinger) – за развитием самосознания, Маслоу (Maslow), автор знаменитой «пирамиды Маслоу» — за развитием потребностей, Грэйвс (Graves) – за развитием системы ценностей.

Было замечено, что большинство людей в своем развитии проходят через определенные стадии, причем некоторые проходят дальше, а некоторые «застревают». Исследования в культурах, отличных от культуры Запада показали, что для людей в них характерны те же стадии, с той лишь разницей, что в менее развитых культурах большая часть населения находится на более ранних стадиях развития (хотя это не исключает появления в этих культурах отдельных мыслителей более высокого порядка).

Каков критерий более высокого порядка? Основным критерием является относительная сложность системы. По мере эволюционного развития системам свойственно усложняться. История общества сама по себе сопровождалась ростом сложности примерно в миллион раз. Если примитивные общества могут состоять из сотен или тысяч человек, то современное общество не может существовать при числе членов менее 100 миллионов, причем в последнее время и этого количества становится явно недостаточно для реализации наиболее сложных технологий.

Стоит особенно отметить, что в системах накапливается не произвольная сложность, а сложность, которая позволяет системе более эффективно функционировать в рамках внешней системы. Для животного это будет экосфера, для человека – общество, а для страны – совокупность других стран, с которыми налажены культурные связи.

Что дает основания провести аналогию между стадиями индивидуального развития и общественными стадиями? Дело в том, что сознание человека является культурно-обусловленным, в обществе действуют механизмы наследования уровня мышления, вертикальной передачи идей. Каждое следующее поколение наследует идеи предыдущего, что дает ему возможность легче перейти на следующий уровень своего развития. Таким образом, если сегодня мы видим, как отдельные индивиды развиваются в то, что нам кажется более сложными и высокими стадиями, мы можем предположить, что все общество в дальнейшем последует за ними.

В 1970-90-х годах американский психолог Клер Грэйвс*, а затем его последователи, Крис Коуэн (Chris Cowan), Дон Бек (Don Beck) и Кен Уилбер (Ken Wilber) разработали новую социально-эволюционную теорию, названную впоследствии теорией спиральной динамики. Эта эволюционная теория была выбрана среди многих других, так как, по моему мнению, она наиболее полно описывает возможные ступени эволюции развития как человека, так и общества**. Уровни развития в теории Грэйвса описываются через парадигмы сознания (которые для удобства кодируются различными цветами от бежевого до желтого). Эти парадигмы сознания, или ценностные комплексы, включающие в себя духовные верования, культурные идеи, моральные принципы, модели обучения и т.д. возникают по мере возникновения потребности в них в процессе социокультурной эволюции.

Каждая очередная стадия развития удовлетворяет потребности, которые не были удовлетворены (или подавлялись) предыдущей ступенью развития цивилизации. Принципиальное отличие от социального дарвинизма здесь заключается в холическом подходе – каждый следующий уровень развития общества в ней рассматривается как очередной уровень холархии, включающий в себя предыдущий. В итоге, высшие уровни развития общества не отрицают, а включают в себя предыдущие.

Согласно теории спиральной динамики, на верхнем уровне культурной холархии существуют так называемые ценностные мемы высшего порядка – в английской терминологии vMeme (далее – цМемы). Каждый цМем представляет собой систему ценностей, которая в конечном итоге вызывает определенные верования, социальные группирования, паттерны мотивации, организационную динамику, цели. Если мы искусственно пытаемся привнести в общество решения или структуры, соответствующие цМему, отличному от того, на котором находится общество, они будут отторгнуты.  Модель является иерархической, то есть цМемы в ней идут в порядке нарастающей сложности, но при этом открытой, то есть конечная точка неизвестна. На сегодняшний день описаны восемь уровней холоархии, которые представлены ниже.


1) Бежевый – автоматическое, инстинктивное мышление.

Уровень каменного века, не особенно распространенный сегодня на планете.  На этом уровне доминируют инстинкты выживания, человек ведет себя в целом как животное, хотя и самое умное. Социальная организация: небольшие племенные группы.

Этика: отсутствует. Этично то, что способствует выживанию.

Современные примеры: новорожденные и очень старые люди.

Предпосылки к переходу на новый уровень: осознание себя как личности, постижение причинно-следственных связей, озабоченность выживанием, которое требует группового взаимодействия.


2) Фиолетовый – анимистичное, племенное.

Анимистическое, магическое, приземленное мышление. Индивидуум подчиняется интересам группы. Акцент на групповых ритуалах и поклонению духам. Кровные связи очень сильны. Сильная власть шаманов/вождей.

Этика: этично все, что идет на пользу племени.

Современные примеры: племена Африки.

Предпосылки к переходу: появление доминантного эго, личности, которая сильнее группы, ограниченность ниш для существования.


3) Красный – эгоцентричное, силовое.

Жесткий авторитаризм, проявляется в рабовладельчестве или подобных формах эксплуатации неквалифицированной рабочей силы. Власть через лидера и нескольких вассалов (двухуровневая модель). Убеждение, что люди ленивы и их нужно заставлять работать. Настоящие лидеры подавляют в себе человеческие эмоции. Характерен для ранних государств.

Этика: сильный прав.

Современные примеры: уличные банды, африканские королевства.

Предпосылки к переходу: признание власти морали, поиск смысла и цели жизни, увеличение дальности планирования.


4) Синий – абсолютистское, священное.

Патриотичное мышление, единственно верный способ думать, подчинение власти, навязывание чувства вины за несоответствие групповым нормам, самопожертвование во имя высшей цели. Активная защита «своих» от посягательств «чужих». Хорошо работает в индустриальных экономиках. Появление сложных иерархий. «Мыслить локально – действовать глобально».

Этика: религиозная или квази-религиозная.

Современные примеры: пуританские штаты США, современные конфуцианские китайские семьи, исламские государства.

Предпосылки к переходу: поиск лучшего выбора из многих альтернатив, поиск счастья в этой жизни, обнаружение ошибок церкви/руководства.


5) Оранжевый – материалистическое, ориентированное на достижения.

Рационализм, частное предпринимательство во имя собственного блага, экономическая мотивация, конкуренция улучшает производительность и качество товаров, способствует росту. Возможно, доминирующий цМем в современной Америке. «Мыслить локально – действовать локально».

Этика: светский закон превыше всего.

Современные примеры: «капиталисты» США, Западной Европы.

Предпосылки к переходу: обнаружение того, что материальное благосостояние не приносит счастья, обновленное чувство коллективизма, недовольство конкуренцией и неравенством.


6) Зеленый – социоцентрическое.

Акцент на совместном росте, равенстве, гуманизме, толерантности, стабильности, внимании к вопросам окружающей среды. Мотивация – человеческие отношения и обучение. Ценятся открытость и доверие, а не конкуренция. Лидера становятся менее автократическими, иерархии размываются. Эффективность падает, наступает стагнация. «Мыслить глобально – действовать глобально».

Этика: законы важны, но они должны служить благосостоянию всех.

Современные примеры: социальные государства Европы, Гринпис, левое движение.

Предпосылки к переходу: слишком высокая стоимость коллективных решений, необходимость конкурировать с системами, несущими меньшее количество социальных обязательств.


7) Желтый – системное, интегрирующее.

Мотивация обучением, акцент на росте, изменениях, вызовах. Системное мышление, экология уходит на второй план (но сохраняется), на первых план выходит эффективность системы. Признание ценности хаоса и самоорганизации. «Мыслить глобально – действовать локально».

Этика: этика является предметом договора между людьми, а не государства.

Современные примеры: компании высокотехнологичного сектора.

Предпосылки к переходу: поиск порядка в хаосе, поиск направляющих принципов, соединение духовности и физики.


8) Бирюзовый – глобалистское, модернизаторское.

Синергетическое, голографическое мышление, возможность в полной мере видеть достоинства и недостатки предшествующих уровней, интегрируя их в единую целостность.

Современные примеры: теория Гайи, «глобальная деревня», идея плюралистической гармонии Ганди.

Важной особенностью данной модели является то, что каждый нечетный уровень является ориентированным преимущественно на индивидуальные ценности, а четный – на коллективные (кроме последнего, где коллективные и индивидуальные ценности находятся в гармонии). Таким образом, значение культуры, коллективного субъективного будет особенно велико на «фиолетовом», «синем», «зеленом» уровне. Наоборот, на «красном» будет наблюдаться отчетливый приоритет силы, на «оранжевом» – денег и индивидуальных свобод, на «желтом» будет присутствовать вера в способность общества к самоорганизации, к урегулированию конфликта между интерсубъективным и интеробъективным ненасильственными способами.

Как правило, общества неоднородны по меметическому составу, причем, чем более развитое, сложное общество – тем большее в нем существует разнообразие уровней. Уровни не сменяются за одну ночь, и не представляют собой ступеньки лестницы, они ведут себя скорее как накатывающиеся волны, каждая следующая волна сложнее предыдущей.

По оценке Бека и Коуэна, 10% населения Земли находится на «фиолетовом» уровне, 20% — на «красном» и 40% — в «синем». Остальные 30% населения рассредоточены по «оранжевому» и «зеленому», с редким заходом в «желтый» и выше.

Процесс перехода на новый уровень не является чем-то необратимым или неизбежным. Корпорация, например, может застрять на «синем», в то время как «оранжевые» экономические условия подталкивают ее к совершенно другому стилю ведения дел. Обычно, это заканчивается банкротством. Для государства, застрявшего на низком уровне развития, в то время как соседи ушли далеко вперед эта ситуация чревата нищетой, попаданием в колониальную зависимость или жесткой «шоковой терапией». При переходных фазах, когда два цвета смешиваются, доминантный цвет записывается большими буквами, а рецессивный – маленькими, например «СИНИЙ/оранжевый» или «оранжевый/ЗЕЛЕНЫЙ».

Особый интерес в рамках теории Грэйвса представляет как раз факторы перехода (transitional factors), условия, которые обеспечивают плавный переход от одного ценностного уровня к другому.

Раздел: Без рубрики | Комментарии к записи Эволюция ценностей: Теория Грэйвса и Спиральная динамика отключены
Апрель 1

Краткое Введение в Спиральную Динамику (Spiral Dynamics®)

Модель Спиральной Динамики построена на оригинальных идеях доктора Грэйвз (Dr. Clare W. Graves). Вкратце, его идеи сводятся к следующему:

Человеческая природа поступательно развивается от одного сбалансированного состояния к другому. Эти состояния могут быть названы стадиями развития, при том, что каждая последующая стадия добавляет к предыдущей новые элементы. Каждая предыдущая, в свою очередь, является основой для последующей, которая может произойти, а может и не произойти.

Каждый такой уровень существования определяет определенный способ восприятия мира, так как создает определенные фильтры в человеческом сознании, влияющие на процесс восприятия. Отсюда — особенности в процессе принятия решений, принципы организации и управления бизнесом и политическими структурами, идеи и способы приспособления к реальности.

После многолетних исследований доктор Грэйвз создал «растущую, цикличную двух-спиральную модель развития био-психо-социальных систем взрослых людей» [1].  Он использовал пары букв латинского алфавита для того, чтобы обозначить взаимодействие внешних условий и внутренних систем. Он назвали их vMemes и они выглядят следующим образом: A-N, B-O, C-P, D-Q, E-R, F-S, A’-N’, B’-O’, и т.д. Но между каждой парой также существуют два переходных состояния. Система довольно-таки сложна, особенно пока вы не привыкли к буквенным обозначениям.

Надо заметить, что модель не имеет никакого отношения к оценочным суждениям и сравнениям одного уровня с другим по типу «лучше-хуже». Она просто определяет, какая система мышления преобладает.

По мере того, как Спираль развивается, каждое предыдущее состояние реальности переходит в последующее, со всеми сопутствующими изменениями в приоритетах, ценностях и взглядах. Поскольку последующая реальность может оказаться где угодно на Спирали, вопрос, который важно задать, может звучать так: «Каково будущее этого человека или группы людей (компании), если в данный момент он(а) ощущает мир таким образом и проходит через такой процесс изменений?». Согласно подходу Грэйвза, вопрос  «Что это за человек?» лучше заменить вопросом  «Как он думает об определенных вещах в определенных обстоятельствах?» Таким образом, модель не является типологией, а описывает процесс развития систем, вырастающих одна из другой.

Еще одним «родственным» для Спиральной Динамики подходом является меметика, наука о мемах — пакетах идей или информации, которые подобно вирусам передаются от одного ума к другому, от одного сообщества к другому. Спиральная Динамика связывает мемы с более глубинными силами человеческой природы, которые «притягивают» или «распыляют» мемы [2].  Более привычные термины, описывающие то же явление — «системы ценностей», «уровни психологического существования». Связь с меметикой возникла в книге «Спиральная Динамика» 1966 года и не была частью первоначальных работ доктора Грэйвза.

Состояния и движения по Спирали возникают как результат взаимодействия между Условиями Жизни (исторические условия, физическое расположение, психо-социальные проблемы, социально-экономические обстоятельства) и Наборами Мемов, доступными индивидуальному или коллективному уму (внутренние системы).

Как правило, эволюционное движение происходит в направлении к более сложным, включающим в себя, «высшим» уровням, хотя в жизни нет никаких гарантий, и иногда наблюдаются регрессии к более низким и менее комплексным структурам [3].

Для простоты, в конце 1970-х годов были введены цветовые коды. У этих цветов нет какого-либо особого скрытого смысла, кроме попытки облегчить запоминание разных уровней.


Восемь систем ценностей, которые уже возникли и сосуществуют друг с другом на Земле

  1. БЕЖЕВЫЙ (A) состояние природных и биологических нужд; физические ощущения диктуют состояние бытия
  2. ФИОЛЕТОВЫЙ (B) угрожающий мир, полный мистических сил и духов, которым нужно поклоняться и угождать или усмирять.
  3. КРАСНЫЙ (C) как в джунглях, где сильный побеждает слабого; природа это нечто, что должно быть завоевано
  4. СИНИЙ (D) все контролируется Высшей Силой, которая наказывает зло и в конце концов награждает добро и добродетельную жизнь. 
  5. ОРАНЖЕВЫЙ (E) мир, полный ресурсов и возможностей сделать все лучше и достичь процветания. 
  6. ЗЕЛЕНЫЙ (F) окружение, в котором человечество может найти любовь и исполнить свои цели взаимодействуя и делясь.  
  7. ЖЕЛТЫЙ (G) хаотический организм, где изменение является нормой, а неопределенность — приемлемым состоянием бытия.  
  8. ГОЛУБОЙ (H) тонко сбалансированная система взаимосвязанных сил, где управление рисками находится в руках человечества
  9. КОРАЛЛОВЫЙ (I) слишком рано говорить, но тенденция должна быть по направлению к я-ориентированности, управлению, консолидации, если принцип развития сохранится


Что представители каждого мира ищут в жизни (цели «успешного» существования)

  1. БЕЖЕВЫЙ (A-N) выживание; удовлетворение биогенетических нужд; продолжение рода; удовлетворение инстинктивных желаний
  2. ФИОЛЕТОВЫЙ (B-O) область природных духов; почитание предков; защита от вреда; семейные связи
  3. КРАСНЫЙ (C-P) сила/власть/действие; желание доминировать над другими; контроль; чувственные удовольствия
  4. СИНИЙ (D-Q) стабильность/порядок; послушание во имя будущей награды; значение; цель; определенность
  5. ОРАНЖЕВЫЙ (E-R) возможность/успех; соревнование ради результата; влияние; независимость
  6. ЗЕЛЕНЫЙ (F-S) гармония/любовь; союз ради взаимного развития; сознание; чувство принадлежности
  7. ЖЕЛТЫЙ (G-T) независимость/достоинство; быть частью живой системы; знание; хорошие вопросы
  8. ГОЛУБОЙ (H-U) мировое сообщество/жизненная сила; сохранение жизни на Земле; приспособление к реальности


Уровни способов приспособления, активизируемые определенной реальностью

БЕЖЕВЫЙ (N) инстинктивный: управляется природными инстинктами и рефлексами; автоматическое существование

ФИОЛЕТОВЫЙ (O) анимистический: согласно традициям или ритуалам группы; племенной; анимистичный

КРАСНЫЙ (P) эгоцентричный: самоутверждение, доминирование, захват, власть; эксплуатация; эгоцентризм

СИНИЙ (Q) абсолютистский: послушный верховному руководству; конформизм; чувство вины

ОРАНЖЕВЫЙ (E) многогранный: прагматично добивающийся результатов и двигающийся вперед; проверяет возможности; способность к маневру

ЗЕЛЕНЫЙ (S) реалистичный: отвечающий на человеческие нужды; готовый к сотрудничеству; спонтанный; ищущий согласия; текучий

ЖЕЛТЫЙ (T) системный: функциональный; интегральный; независимый; экзистенциальный; гибкий; вопрошающий; принимающий

ГОЛУБОЙ (U) целостный: опирающийся на опыт; трансперсональный; коллективное сознание; способный к сотрудничеству; взаимосвязанный

Модель доктора Грэйвза является открытой, что означает, что новые буквы, цифры и цвета могут быть добавлены по мере того, как будут возникать и становиться очевидными новые уровни психологического существования человеческой природы. Его использование серий из шести букв предполагает, что развитие циклично и  седьмой уровень перекликается с первым, восьмой со вторым и так далее. В связи с этим появились понятия Первого Слоя, Второго Слоя и т.д., каждый из которых состоит из шести уровней систем мышления._____________________________________________

[1] Когда на одной из конференции его спросили, почему он дал своей модели такое громкое и пафосное название, он ответил: «Потому что, черт его побери, это оно и есть!».

[2] Мы думаем, что здесь очень большой простор для исследований условий, когда новые идеи распространяются, словно лесной пожар, захватывая даже вполне «здравомыслящих» людей, что действительно делает процесс похожим на эпидемию. Достаточно вспомнить распространение большевистских идей в России или фашизма в Европе. Похожим, хоть и гораздо более безобидным процессом является мода — в какой-то момент все начинают думать, что в этом сезоне нужно носить розовое или читать Акунина (при всем уважении к Б. Акунину).

[3] Хорошим, хотя и печальным примером может служить Россия. В начале ХХ века страна, по всей видимости, представляла из себя очень пеструю картину с точки зрения Спиральной Динамики — в промышленных центрах совершался переход от иерархической системы (синий) к системе свободного предпринимательства (оранжевый), тогда как на основном пространстве страны большей частью присутствовали системы, связанные с  уровнем выживания (бежевый), полуязыческим сознанием (фиолетовый), борьбой за власть и доминирование (красный) и стремлением к строгой иерархии, поддерживаемым монархией и церковью (синий). И когда, под возникшим давлением, структура начала рассыпаться, движения «вверх» не произошло, вместо оранжевого страна упала на красный уровень, что послужило причиной гибели огромного количества людей. И единственным способом продолжать развитие оказалось построение очень жесткой иерархической системы, что и произошло.
Еще один похожий процесс произошел совсем недавно и получил название «перестройка». Иерархическая система начала разрушаться и страна снова, до определенной степени, погрузилась в красный уровень с жесткой борьбой за власть, бандитскими войнами, переделами собственности и т.д. Попытки лидеров того времени применить модели капиталистических стран естественным образом окончились провалом по той простой причине, что это были попытки искусственно привить структуре с определенным типом мышления систему совершенно другого уровня. Нечего и говорить, что в настоящее время мы видим очень сложное переплетение тенденций, которые кого хочешь могут ввести в заблуждение — война и передел собственности (красный) продолжается, происходит попытка воссоздать иерархическую структуру достаточной жесткости (синий), при этом существует серьезная тенденция к движению в сторону демократических свобод и предпринимательства (оранжевый).
Дополнительным доказательством бессмысленности и вредности насильственного внешнего изменения структур может быть как феномен бывших республик Советского Союза, многие из которых немедленно вернулись к доминирующим системам мышления, как только исчезло давление извне, так и хаос, возникающий при попытке Соединенных Штатов сменить жестко-иерархичные системы (синий) на демократические (оранжевый) чисто силовыми методами (красный).

Раздел: Без рубрики | Комментарии к записи Краткое Введение в Спиральную Динамику (Spiral Dynamics®) отключены
Апрель 1

Эволюция ценностей: Теория Грэйвса и Спиральная динамика

Во второй половине 20-го века появилось множество теорий, описывающих индивидуальную эволюцию сознания исходя из наблюдаемых, эмпирических данных. Пиаже (Piaget) наблюдал за когнитивной линией развития, Кольберг (Kohlberg) – за моральным развитием, Левингер (Loevinger) – за развитием самосознания, Маслоу (Maslow), автор знаменитой «пирамиды Маслоу» — за развитием потребностей, Грэйвс (Graves) – за развитием системы ценностей.

Было замечено, что большинство людей в своем развитии проходят через определенные стадии, причем некоторые проходят дальше, а некоторые «застревают». Исследования в культурах, отличных от культуры Запада показали, что для людей в них характерны те же стадии, с той лишь разницей, что в менее развитых культурах большая часть населения находится на более ранних стадиях развития (хотя это не исключает появления в этих культурах отдельных мыслителей более высокого порядка).

Каков критерий более высокого порядка? Основным критерием является относительная сложность системы. По мере эволюционного развития системам свойственно усложняться. История общества сама по себе сопровождалась ростом сложности примерно в миллион раз. Если примитивные общества могут состоять из сотен или тысяч человек, то современное общество не может существовать при числе членов менее 100 миллионов, причем в последнее время и этого количества становится явно недостаточно для реализации наиболее сложных технологий.

Стоит особенно отметить, что в системах накапливается не произвольная сложность, а сложность, которая позволяет системе более эффективно функционировать в рамках внешней системы. Для животного это будет экосфера, для человека – общество, а для страны – совокупность других стран, с которыми налажены культурные связи.

Что дает основания провести аналогию между стадиями индивидуального развития и общественными стадиями? Дело в том, что сознание человека является культурно-обусловленным, в обществе действуют механизмы наследования уровня мышления, вертикальной передачи идей. Каждое следующее поколение наследует идеи предыдущего, что дает ему возможность легче перейти на следующий уровень своего развития. Таким образом, если сегодня мы видим, как отдельные индивиды развиваются в то, что нам кажется более сложными и высокими стадиями, мы можем предположить, что все общество в дальнейшем последует за ними.

В 1970-90-х годах американский психолог Клер Грэйвс*, а затем его последователи, Крис Коуэн (Chris Cowan), Дон Бек (Don Beck) и Кен Уилбер (Ken Wilber) разработали новую социально-эволюционную теорию, названную впоследствии теорией спиральной динамики. Эта эволюционная теория была выбрана среди многих других, так как, по моему мнению, она наиболее полно описывает возможные ступени эволюции развития как человека, так и общества**. Уровни развития в теории Грэйвса описываются через парадигмы сознания (которые для удобства кодируются различными цветами от бежевого до желтого). Эти парадигмы сознания, или ценностные комплексы, включающие в себя духовные верования, культурные идеи, моральные принципы, модели обучения и т.д. возникают по мере возникновения потребности в них в процессе социокультурной эволюции.

Каждая очередная стадия развития удовлетворяет потребности, которые не были удовлетворены (или подавлялись) предыдущей ступенью развития цивилизации. Принципиальное отличие от социального дарвинизма здесь заключается в холическом подходе – каждый следующий уровень развития общества в ней рассматривается как очередной уровень холархии, включающий в себя предыдущий. В итоге, высшие уровни развития общества не отрицают, а включают в себя предыдущие.

Согласно теории спиральной динамики, на верхнем уровне культурной холархии существуют так называемые ценностные мемы высшего порядка – в английской терминологии vMeme (далее – цМемы). Каждый цМем представляет собой систему ценностей, которая в конечном итоге вызывает определенные верования, социальные группирования, паттерны мотивации, организационную динамику, цели. Если мы искусственно пытаемся привнести в общество решения или структуры, соответствующие цМему, отличному от того, на котором находится общество, они будут отторгнуты.  Модель является иерархической, то есть цМемы в ней идут в порядке нарастающей сложности, но при этом открытой, то есть конечная точка неизвестна. На сегодняшний день описаны восемь уровней холоархии, которые представлены ниже.


1) Бежевый – автоматическое, инстинктивное мышление.

Уровень каменного века, не особенно распространенный сегодня на планете.  На этом уровне доминируют инстинкты выживания, человек ведет себя в целом как животное, хотя и самое умное. Социальная организация: небольшие племенные группы.

Этика: отсутствует. Этично то, что способствует выживанию.

Современные примеры: новорожденные и очень старые люди.

Предпосылки к переходу на новый уровень: осознание себя как личности, постижение причинно-следственных связей, озабоченность выживанием, которое требует группового взаимодействия.


2) Фиолетовый – анимистичное, племенное.

Анимистическое, магическое, приземленное мышление. Индивидуум подчиняется интересам группы. Акцент на групповых ритуалах и поклонению духам. Кровные связи очень сильны. Сильная власть шаманов/вождей.

Этика: этично все, что идет на пользу племени.

Современные примеры: племена Африки.

Предпосылки к переходу: появление доминантного эго, личности, которая сильнее группы, ограниченность ниш для существования.


3) Красный – эгоцентричное, силовое.

Жесткий авторитаризм, проявляется в рабовладельчестве или подобных формах эксплуатации неквалифицированной рабочей силы. Власть через лидера и нескольких вассалов (двухуровневая модель). Убеждение, что люди ленивы и их нужно заставлять работать. Настоящие лидеры подавляют в себе человеческие эмоции. Характерен для ранних государств.

Этика: сильный прав.

Современные примеры: уличные банды, африканские королевства.

Предпосылки к переходу: признание власти морали, поиск смысла и цели жизни, увеличение дальности планирования.


4) Синий – абсолютистское, священное.

Патриотичное мышление, единственно верный способ думать, подчинение власти, навязывание чувства вины за несоответствие групповым нормам, самопожертвование во имя высшей цели. Активная защита «своих» от посягательств «чужих». Хорошо работает в индустриальных экономиках. Появление сложных иерархий. «Мыслить локально – действовать глобально».

Этика: религиозная или квази-религиозная.

Современные примеры: пуританские штаты США, современные конфуцианские китайские семьи, исламские государства.

Предпосылки к переходу: поиск лучшего выбора из многих альтернатив, поиск счастья в этой жизни, обнаружение ошибок церкви/руководства.


5) Оранжевый – материалистическое, ориентированное на достижения.

Рационализм, частное предпринимательство во имя собственного блага, экономическая мотивация, конкуренция улучшает производительность и качество товаров, способствует росту. Возможно, доминирующий цМем в современной Америке. «Мыслить локально – действовать локально».

Этика: светский закон превыше всего.

Современные примеры: «капиталисты» США, Западной Европы.

Предпосылки к переходу: обнаружение того, что материальное благосостояние не приносит счастья, обновленное чувство коллективизма, недовольство конкуренцией и неравенством.


6) Зеленый – социоцентрическое.

Акцент на совместном росте, равенстве, гуманизме, толерантности, стабильности, внимании к вопросам окружающей среды. Мотивация – человеческие отношения и обучение. Ценятся открытость и доверие, а не конкуренция. Лидера становятся менее автократическими, иерархии размываются. Эффективность падает, наступает стагнация. «Мыслить глобально – действовать глобально».

Этика: законы важны, но они должны служить благосостоянию всех.

Современные примеры: социальные государства Европы, Гринпис, левое движение.

Предпосылки к переходу: слишком высокая стоимость коллективных решений, необходимость конкурировать с системами, несущими меньшее количество социальных обязательств.


7) Желтый – системное, интегрирующее.

Мотивация обучением, акцент на росте, изменениях, вызовах. Системное мышление, экология уходит на второй план (но сохраняется), на первых план выходит эффективность системы. Признание ценности хаоса и самоорганизации. «Мыслить глобально – действовать локально».

Этика: этика является предметом договора между людьми, а не государства.

Современные примеры: компании высокотехнологичного сектора.

Предпосылки к переходу: поиск порядка в хаосе, поиск направляющих принципов, соединение духовности и физики.


8) Бирюзовый – глобалистское, модернизаторское.

Синергетическое, голографическое мышление, возможность в полной мере видеть достоинства и недостатки предшествующих уровней, интегрируя их в единую целостность.

Современные примеры: теория Гайи, «глобальная деревня», идея плюралистической гармонии Ганди.

Важной особенностью данной модели является то, что каждый нечетный уровень является ориентированным преимущественно на индивидуальные ценности, а четный – на коллективные (кроме последнего, где коллективные и индивидуальные ценности находятся в гармонии). Таким образом, значение культуры, коллективного субъективного будет особенно велико на «фиолетовом», «синем», «зеленом» уровне. Наоборот, на «красном» будет наблюдаться отчетливый приоритет силы, на «оранжевом» – денег и индивидуальных свобод, на «желтом» будет присутствовать вера в способность общества к самоорганизации, к урегулированию конфликта между интерсубъективным и интеробъективным ненасильственными способами.

Как правило, общества неоднородны по меметическому составу, причем, чем более развитое, сложное общество – тем большее в нем существует разнообразие уровней. Уровни не сменяются за одну ночь, и не представляют собой ступеньки лестницы, они ведут себя скорее как накатывающиеся волны, каждая следующая волна сложнее предыдущей.

По оценке Бека и Коуэна, 10% населения Земли находится на «фиолетовом» уровне, 20% — на «красном» и 40% — в «синем». Остальные 30% населения рассредоточены по «оранжевому» и «зеленому», с редким заходом в «желтый» и выше.

Процесс перехода на новый уровень не является чем-то необратимым или неизбежным. Корпорация, например, может застрять на «синем», в то время как «оранжевые» экономические условия подталкивают ее к совершенно другому стилю ведения дел. Обычно, это заканчивается банкротством. Для государства, застрявшего на низком уровне развития, в то время как соседи ушли далеко вперед эта ситуация чревата нищетой, попаданием в колониальную зависимость или жесткой «шоковой терапией». При переходных фазах, когда два цвета смешиваются, доминантный цвет записывается большими буквами, а рецессивный – маленькими, например «СИНИЙ/оранжевый» или «оранжевый/ЗЕЛЕНЫЙ».

Особый интерес в рамках теории Грэйвса представляет как раз факторы перехода (transitional factors), условия, которые обеспечивают плавный переход от одного ценностного уровня к другому.

Раздел: Без рубрики | Комментарии к записи Эволюция ценностей: Теория Грэйвса и Спиральная динамика отключены